Das Buch für Recruiter: „Neuromodales Recruiting“
Recruiting ist ein zentraler Qualitätsbereich im Unternehmen und trägt ganz entscheidend zur Wertschöpfung bei. Mangelnde Qualität im Recruiting belastet das Unternehmens-ergebnis sowohl kurz- als auch langfristig. Die wesentlichen Grundlagen für ein effizientes und effektives Recruiting sind neben fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen seiner Akteure vor allem eine geeignete Diagnostik mit strukturierten Prozessen.
Gelingt es dem Recruiter, die bevorzugten Denk- und Handlungspräferenzen eines Bewerbers zu identifizieren und zu bedienen, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, weit mehr Informationen zu gewinnen, als in einem herkömmlichen Einstellungsinterview möglich wäre.
Neuromodales Recruiting bezeichnet ein Vorgehen, das die verschiedenen Weisen kognitiver Wahrnehmung berücksichtigt. Wie immer auch sich das Recruiting in Zukunft entwickeln wird, der direkte persönliche Kontakt bleibt unverzichtbar. Diesen im Sinne eines optimalen Informationsgewinns zu gestalten, ist das Ziel des Buches. ISBN 9 783739 230702
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Mangelnde Qualität im Recruiting führt zu einer negativen Arbeitgeberreputation und belastet das Unternehmensergebnis, sowohl kurz- als auch langfristig. Fehlentscheidungen können sehr teuer werden, denn mit jedem neuen Suchprozess sind neue Recruiting-Kosten, Produktivitätseinbußen und Motivationsverluste verbunden.
Dieser Ratgeber will Recruiter anleiten, sich bei der Personalauswahl mit Hilfe neuromodaler Techniken* mehr Wahlmöglichkeiten zu verschaffen, um damit das Risiko etwaiger Fehleinstellungen zu minimieren.
Zwischen Recruitern und Bewerbern hat sich scheinbar in den letzten Jahren eine besondere Art von Spiel etabliert. In den zahlreichen Ratgebern für Bewerber sind viele der üblicherweise in einem Einstellungsinterview gestellten Fragen nachzulesen, ebenso die möglichen bzw. idealen Antworten.
Dabei entsteht in der Praxis immer wieder der Eindruck, dass sich die Bewerber bei der Beantwortung der Fragen tatsächlich an solchen vorformulierten, „idealen“ Antworten orientieren.
Allerdings greifen vermehrt auch Recruiter zu solchen Ratgebern, um sich solche Fragen zu eigen zu machen. Da kann der Eindruck entstehen, dass es im Einstellungsinterview nicht um Informationsgewinn geht, sondern darum, wer die Bewerbungsratgeber am besten kennt.
Auch und besonders in den „renommierten“ Ratgebern wird den Bewerbern suggeriert, es handele sich beim Einstellungsinterview um eine Art Frage-Spiel, wo der Recruiter eine Frage stellt, der Bewerber eine „ideale“ Antwort gibt und der Recruiter danach entscheidet, ob ihm die Antwort gefallen hat oder nicht.Danach stellt der Recruiter wieder eine Frage, der Bewerber gibt eine „ideale“ Antwort und der Recruiter prüft erneute die Qualität der Antwort.
Die Kunst des Nachfragen ist bei vielen Recruitern ein Buch mit vielen Siegeln und Bewerbungsratgeber sollte man am besten versiegeln.
Dass es heute für jedes Unternehmen wichtiger denn je ist, die Mitarbeiter als entscheidenden Wert ihrer Organisation zu begreifen, ist sicherlich nichts Neues. Ihr Unternehmen verfügt bestimmt über eine exzellente, wertschöpfungsorientierte Personalarbeit. Wenn Sie wissen wollen, was Ihnen in der Personalarbeit vielleicht noch fehlt, wo Klärung oder Veränderungsbedarf besteht, machen Sie doch mal einen Praxis-Check.
Beginnen Sie den Check mit dem strategischen Bereich: Verfügen Sie über eine positiv formulierte und kommunizierte Unternehmensstrategie? Umfasst Ihr Planungszeitraum 3 – 5 Jahre? Gibt es in Ihrem Unternehmen ein ausreichendes HR-Budget? Gibt es zentrale Budgets für übergeordnete Themen (z.B. Nachwuchs-Kräfteentwicklung, Organisationsentwicklung)?
Personalgewinnung: Die passenden Mitarbeiter zu gewinnen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Von daher sollte man das Recruiting in einer realistischen Zeit planen, mit geeigneten Medien, unter Berücksichtigung marktüblicher Gehaltsdaten und in ausreichendem Umfang. Dabei ist die Personalabteilung voll in die Planung mit einbezogen. Eine gute Personalabteilung sorgt dafür, dass
- ein Personal- und Hochschulmarketing durchgeführt wird,
- ein „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Programm“ zur Verfügung steht,
- ein Interviewleitfaden existiert, der die Bewerberauswahl systematisiert,
- Telefoninterviews vor den Einstellungsgesprächen durchgeführt werden,
- es für neue Mitarbeiter sowohl ein „Willkommenspaket“ (Arbeitsplatz eingerichtet, Visitenkarten),als auch Einarbeitungspläne gibt.
Der Vergütungsbereich: Eine angemessene Bezahlung ist ein zentraler Faktor. Wichtige Fragen wären z.B., inwieweit sich Ihre Gehaltsstruktur an marktüblichen Gehältern/Benchmarks orientiert? Haben Sie variable Anteile am Zieljahreseinkommen vertraglich vereinbart? Und ist die variable Vergütung dokumentiert als Richtlinie oder Betriebsvereinbarung?
Darüber hinaus sollte Ihr Vergütungssystem bei allen Mitarbeitern akzeptiert sein und seinen Zwecke als Motivation und Führungsinstrument erfüllen. Für die Leistungsträger gibt es bei Ihnen sicherlich
langfristige angelegte Motivations- und Bindungsinstrumente? Auf jeden Fall sollte in Ihrem Unter-nehmen eine systematische Gehaltslesung stattfinden, in der Führungskraft und die Personalabteilung die Gehälter der Mitarbeiter durchsprechen.
Die Personalentwicklung: Personalentwicklungs-Maßnahmen bringen sowohl für die Mitarbeiter wie auch das Unternehmen Vorteile. Ziele des Unternehmens sind hier die Erhöhung der Wettbewerbs-fähigkeit durch Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms sowie die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter.
Dafür haben Sie auf jeden Fall ein Personalentwicklungskonzept, das sowohl dokumentiert als auch offen kommuniziert wird? Darüber hinaus prüfen Sie sicherlich regelmäßig und systematisch, ob eine veränderte Marktsituationen und Unternehmensstrategien Auswirkungen auf Ihre Personal- und Organisationsentwicklungen haben?
Die wesentliche Voraussetzung für jedes Personalentwicklungskonzept sind Anforderungsprofile und/ oder Stellenbeschreibungen, aus denen hervorgeht, welches Profil ein Mitarbeiter idealerweise für die Erfüllung seiner Aufgaben haben sollte. Die Anforderungsprofile sollten in einem Modell zusammen-gefasst sein, das Ihnen Transparenz über Kompetenzen und Ihre Ausprägungen im Unternehmen bietet. Und natürlich vergleichen Sie mit einer regelmäßigen und systematischen Analyse das Ist-Mitarbeiter-Potenzial mit dem Soll-Bedarf für die Zukunft?
Die Personaladministration: Eine gute Verwaltung muss sein. Das beinhaltet nicht die Verwaltung von Mitarbeiter/innen, sondern Verwaltungsaufgaben von Gesetz wegen (Arbeitszeitsysteme, Sozial-versicherungen, Löhne, Statistiken) und Verwaltungsaufgaben für personalpolitische Ziele. Der Datenschutz genießt da in Ihrem Unternehmen oberste Priorität, alle Personalakten werden zentral und nach den Datenschutzregeln aufbewahrt.
Folgende Voraussetzungen sollten Sie zudem erfüllen:
- Die Gehaltsabrechnung ist zufriedenstellend geregelt,
- Alle Regelungen zur Arbeitssicherheit werden eingehalten?
- Die Prozesse für Arbeitszeit, Urlaub, Firmenwagen, Reise- und Umzugskosten sind standardisiert?
- Für alle wichtige HR-Prozesse (zum Beispiel Eintritt, Austritt) gibt es Checklisten und Leitfäden,
- Für Aufhebungsverträge, Kündigungsschreiben usw. gibt es Vorlagen,
- Aus dem Stand ist die Personaladministration auskunftsfähig zu den wichtigsten Mitarbeiterdaten?
Feedback: Sie haben alle Prozesse wiedererkannt und nichts Neues entdeckt? Gratuliere, dann macht auch Ihr Unternehmen eine exzellente, wertschöpfungsorientierte Personalarbeit. Wenn nicht, dann kontaktieren Sie uns unter www.nlphr.de (Human Resource Solution). Wir helfen Ihnen gern.
Viele Führungskräfte fragen sich, welcher Führungsstil der richtige für sie sei. Auf der Suche nach Antworten wird oft vergessen, dass Führung in erster Linie Selbstführung bedeutet. Sich selbst in Führung auszubilden ist der einzig brauchbare Weg, um die Wirksamkeit eines eigenen „Führungsstils“ zu erleben. Auf dem Weg dahin sind keine Rezepte gefragt, sondern Selbsterkenntnis und Selbstannahme. Wer sich selbst kennt und anerkennt, wer sich selbst zu führen vermag, der wird auch andere erfolgreich führen können:
Leading myself – leading my team – leading my business.
Selbstführung beinhaltet die Fähigkeit, den eigenen inneren Zustand frei wählen zu können. Dazu gehört das Wissen um die eigene Identität, seiner Werte und Überzeugungen, seiner Fähigkeiten, und seines Verhaltens. Nur wer sich selbst führen kann, weiß wohin er gehören will.
Peter Drucker hat einmal gesagt: „Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.“
3 x 3 Tage Leadership-Entwicklung in Kiel. www.nlp-kiel.de
Der stetige Wandel in der heutigen Arbeitswelt führt zu wachsenden Herausforderungen für Unternehmen und Personal. Die Anforderungen an die Qualität der Informations- und Wissensverarbeitung nehmen zu. Dafür werden qualifizierte Mitarbeiter benötigt, die mit dem stetigen Wandel Schritt halten können. indem sie ihre Mobilität, Wissen und Können entsprechend anpassen. Auch von kleinen und mittleren Unternehmen kann man heute erwarten, dass hier eine proaktive Personalentwicklung betrieben wird. Nur wer sich rechtzeitig auf den Weg macht und den Mitarbeitern eine geeignete Förderung und passende Bildungsmaßnahmen offeriert, wird auf Dauer über einen Stamm mit qualifizierten Fach- und Führungskräften verfügen.
Aufgrund des demographischen Wandels kann sich kein Unternehmen heute mehr darauf verlassen, den künftigen Personalbedarf ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt decken zu können. Deshalb ist es eine der wichtigsten Aufgabe der modernen Personalentwicklung, die vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den zukünftigen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen.
Das erfordert zum einen Veränderungen in der Struktur der Maßnahmen, denn der Lernbedarf der Mitarbeiter wird immer individueller und ist mit standardisierten Entwicklungsmaßnahmen nicht zu befriedigen. Zum anderen muss die Personalentwicklung deshalb heute viel stärker auf der operativen Ebene tätig werden.
Doch viele Unternehmen sparen sich diese Anstrengungen. Häufig wird bezweifelt, dass man die Fähigkeiten von Mitarbeitern, die zum Erreichen von Zielen notwendig sind, überhaupt erkennen kann. Da verlässt man sich lieber darauf, dass Mitarbeiter diese Eigenschaften aufgrund ihrer Erziehung oder Persönlichkeit mitbringen.
Wir sagen: Alles, was ein Mensch kann, ist erlernbar. Und alles ist erreichbar, wenn die Aufgabe in hinreichend kleine (angemessene) Schritte unterteilt wird.
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Nach einer Studie der Hay Group fällt es einem Drittel der befragten HR-Manager schwer, die richtigen Kandidaten auszuwählen. Mehr als jede dritte Stelle wird mit einer Person besetzt, die nicht optimal für ihre künftige Aufgabe geeignet ist. Mangelnde Qualität im Recruiting belastet das Unternehmensergebnis sowohl kurz- als auch langfristig. Denn war die Einstellung eine Fehlentscheidung und der scheinbar ideale Bewerber somit eine Fehlbesetzung, muss nicht nur der ganze Suchprozess von vorne begonnen werden, es hat bis dahin auch jede Menge Geld gekostet. Für nichts.
Für ein erfolgreiches Recruiting wird eine geeignete Diagnostik benötigt. Da ist das Einstellungsinterview ohne Zweifel heute nach wie vor die wichtigste Methode bei der Auswahl neuer Mitarbeiter. Doch viele Einstellungsinterviews sind nicht erfolgreich. Häufig werden Interviews vielerorts noch so geführt, dass am Ende kein umfassender Eindruck des Bewerbers gewonnen werden konnte.
In unserem 2-tägigen Seminar lernen Sie, wie Sie mit einfachen Techniken und Methoden aus dem NLP Ihre Einstellungsinterviews erfolgreicher gestalten können. Die systematische und einfache Vorgehensweise, kombiniert mit einer effektiven Fragetechnik für zielführende Interviewfragen, ermöglicht eine hohe Validität.
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Die Personalführung wird sich 2015 wesentlich mehr am Mitarbeiter orientieren als bisher. In der heutigen schnelllebigen, vernetzten Arbeitswelt ist gute Führung der zentrale Erfolgsfaktor. Demzufolge erklärt nach einer aktuellen Studie die klare Mehrheit (72 Prozent) der Unternehmensentscheider das Management von Veränderungen zum Top-HR-Thema für 2015. Wer hier zu spät kommt, den bestraft der Markt. Doch gute Personalführung funktioniert nur dann, wenn sich die Führungskraft auch selbst führen kann. Selbstführung ist das beste Führungstraining.
Fördergespräche in der Personalentwicklung
Förder- oder Beratungsgespräche sind entscheidende Bausteine in der Personalentwicklung. Solche Gespräche werden in der Praxis gern aus Anlass einer Beurteilungen meist von einem höheren Vorgesetzten zusammen mit einem Mitarbeiter aus der Personalabteilung geführt. Anders als in einem reinen Beurteilungsgespräch dominieren in einem Fördergespräch die zukunftsorientierten Aspekte. Der Erfolg solcher Gespräche hängt im Wesentlichen von der Vorbereitung und der Gesprächsdurchführung ab. Häufig werden dabei nur Gesprächstechniken eingesetzt, die das Gespräch eher zur Routineveranstaltung degradieren und dabei das eigentliche Ziel eines Fördergespräches verpassen.
Fördergespräche sollten in einer entspannten, vertrauensvollen und ungestörten Atmosphäre stattfinden. Wertschätzende Partnerschaft und ausreichend Zeit sind notwendige Voraussetzungen hierfür. Ein ehrlich ausgedrücktes Interesse an der anderen Person stärkt den Rapportaufbau (Rapport= Übereinstimmung, ein harmonisches Verhältnis zu jmd. haben). Durch einen guten Rapport wird eine vertrauensvolle Basis für den weiteren Verlauf des Gesprächs geschaffen. In vertrauter Atmosphäre gleichen sich die Gesprächspartner schnell an, die „Ähnlichkeit“ zwischen den Beteiligten wirkt sich fördernd auf die Urteilsqualität aus.
Aber auch der Einfluss der Psychogeographie sollte nicht unterschätzt werden. Die Umgebung und die Sitzpositionen zueinander beeinflussen den Rapportaufbau und damit auf den Verlauf des Gesprächs. Ein leicht angewinkelter Sitzwinkel zueinander trennt Sach- und Beziehungsebene.
Fördergespräche benötigen ein ausreichendes Zeitfenster. Gespräche unter „Zeitmangel“ erzeugen häufig jedoch Hektik und verhindern den Rapport. Führungskräfte, die es gewohnt sind, schnelleEntscheidungen zu treffen, verkürzen gern die Dauer der Fördergespräche oder hören nicht bewusst zu. Doch Zuhören heißt, die eigene Aufmerksamkeit ganz auf den Mitarbeiter zu richten und ihm zuzuhören, ohne das Gesagte ständig innerlich zu interpretieren.
Mitarbeitern fällt es manchmal schwer, ihre Entwicklungswünsche in ausreichendem Maße zu artikulieren, weil sie auch nicht über ausreichende Informationen über die zur Verfügung stehenden Entwicklungsalternativen verfügen. So ist es eine wichtige Aufgabe der Führungskraft, dem Mitarbeiter die nötige Transparenz über die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten zu verschaffen. Durch eine gute Strukturierung des Gespräches kann sichergestellt werden, dass keine wesentlichen Aspekte vergessen werden:
1. Rapport, positive Gesprächsatmosphäre herstellen
2. Bisheriges Aufgabengebiet des Mitarbeiters skizzieren,
3. Ergebnisse aus Beurteilungen
4. Erwartungen, Wünsche, Interessen des Mitarbeiters
5. Aufzeigen betrieblicher Möglichkeiten
6. Abstimmung über positiv formulierte Arbeitsziele und künftige Aufgaben
7. Festlegung der Entwicklungsmaßnahmen
8. Gesprächsabschluss