Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Die Kompetenzentwicklung benötigt einerseits zwingend den Wirkungsbezug, sprich eine Handlungswirkung, und andererseits die Verknüpfung mit den eigenen Werten, Normen und Einstellungen (emotionale Imprägnierung). Als dritte entscheidende Komponente gilt die bewusste Reflexion, da ansonsten das Lernen und somit die Kompetenzentwicklung zufällig und nicht strukturiert geschieht.

Zusammenfassend können folgende Kriterien als hilfreich oder vielmehr als zwingende Grundlage für eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung definiert werden*:

• Subjektbezug: Jede/r Mitarbeitende lernt und entwickelt Kompetenzen anders und muss über die präferenzierten und/oder über möglichst unterschiedliche Lernkanäle angesprochen werden.
• Biografischer Bezug: Die Sinnhaftigkeit des Lernens / der Kompetenzentwicklung muss in einem Bezug zur jetzigen oder zukünftigen Biografie (Funktion) des/der Mitarbeitenden stehen. Eine Kompetenzentwicklung ohne persönliches Motiv funktioniert nicht.
• Wirkungsrelevante Interaktion: Die Entwicklungssituation muss mit dem Umfeld interagieren. Ein Kompetenzerwerb muss eine Reaktion/Veränderung erzeugen, die selber wiederum wahrgenommen wird. D.h. es braucht vor allem während und nach der Kompetenzentwicklung entsprechend Einsatzfelder.
• Persönliche Erfahrung: Die Entwicklung muss mit einer persönlichen Handlung verknüpft werden. Kompetenzen können nicht durch Beobachtung oder aus Erfahrungen von Dritten entwickelt werden.
• Begleitende Kooperation: Der Kompetenzerwerb sollte begleitet und geführt werden und es sollte ggf. auch korrigierend oder unterstützend eingegriffen werden.
• Aktive Reflexion: All diese Rückmeldungen und Erfahrungen sind die Voraussetzung für eine aktive Reflexion, um Erfolge und Misserfolge adäquat klassifizieren zu können. Ohne diese aktive Reflexion kann nicht verifiziert werden ob es sich um die gewünschte Entwicklung oder ob es sich um einen Zufall („Das war einfach nur Glück“) handelt.

So simpel und nachvollziehbar die einzelnen Kriterien scheinen mögen, so anspruchsvoll kann dies in der Praxis sein. Entscheidend für die Kompetenzentwicklung scheint also nicht primär die Qualität des Referenten, des CBT oder des Seminars zu sein, sondern vor allem die persönliche Sinnfrage.

Bei der klassischen Personalentwicklung ist das persönliche Motiv meist gegeben, da die Entwicklung vielleicht sogar einem Wunsch des Mitarbeitenden entspricht. Anders kann es jedoch bei notwendigen Entwicklungen aussehen, welche aus einem grösseren, nicht individualisierten Kontext, entstehen. Dementsprechend entscheidend ist es, gerade bei proaktiver Kompetenzentwicklung (z.B. im Change oder in der Unternehmensentwicklung) Sinn und Zweck für die Mitarbeitenden verständlich zu machen.

Hier ist ganz sicher die Personalentwicklung und die Führungskraft gefordert, notwendige Entwicklungsmassnahmen im Abgleich zur Unternehmensentwicklung noch transparenter zu machen.

Sind Sie anderer oder gleicher Meinung? Haben Sie Ergänzungen oder Anmerkungen? Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen – gerne in unserem Blog oder per E-Mail!

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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* In Anlehnung an Gillen J.P., Erpenbeck J., 2014, anlässlich der 4. Solothurner Kompetenzgespräche

Lesen Sie mehr zum Thema Kompetenz-Management in unserem Blog:
http://kompetenz-management.com/

Nur wer Start UND Ziel kennt, kann zielorientiert navigieren.

So simpel diese Aussage ist, so gross ist auch im Kompetenz-Management die Herausforderung diese zwei Punkte zu definieren. Während es im Bereich des „Starts“, also der Ist-Aufnahme unzählige Instrumente, Methoden und Verfahren gibt, so ist die Auswahl an funktionierenden Instrumenten und Methoden zur Definition des Ziels (also Anforderungen, Soll, Muss) noch nicht derart ausgereift.

Der erste Knackpunkt ist der Einbezug der unternehmerischen Strategie. Oftmals spiegeln Anforderungsprofile nicht die in der Zukunft auch nötige Realität ab, sondern basieren auf (zu) vagen Annahmen, was wichtig werden wird, leider meist auch noch beeinflusst von allgemeinen Trends, deren konkreter Einfluss kaum auf die eigene Unternehmung oder gar die Stelle verifiziert wurden.

Der zweite Knackpunkt liegt im grossen persönlichen Einfluss des Linien- oder HR-Verantwortlichen. Persönliche Empfindlichkeiten, die eigene Betroffenheit, aber auch eigene Werte und Normvorstellungen fliessen gewollt oder ungewollt in die Anforderungen mit ein. Natürlich ist genau dies auch in der Praxis ein wichtiger Prozess für später funktionierende Abläufe und die Zusammenarbeit. Gefährlich aber, wenn diese individualisierte Sicht überhand gegenüber den unternehmerischen Rahmenbedingungen gewinnt.

Dennoch kann man – wenn man einige wichtige Punkte beachtet – die grössten Stolpersteine bei der Erarbeitung von Anforderungsprofilen umgehen. 

Schliesslich kann ein falsch definiertes Anforderungsprofil dem besten Kompetenzmodell die Wirkung entziehen. Was nützt es, die “beste” Person für eine offene Stelle zu finden, wenn die offene Stelle mit den falschen Anforderungen definiert wurde (unabhängig von den meist sehr hohen Fehlkosten)?

Die 7 grössten Stolpersteine bei der Erstellung von Anforderungsprofilen:

• Überzogene Wunsch- statt sinnvoller Real-Profile
  (Aber das ist doch auch noch wichtig …)
• Personen- statt funktionsbezogener Profile
  (Es wird eine Person “ersetzt”, statt eine Stelle neu besetzt…)
• Starrer Bezug zu Gehalts- und Karrierestufen
  (Profile werden nur aufgrund der oder für die Entlöhnung erstellt …)
• Hierarchisch steigernde Profile
  (Der Vorgesetzte muss nicht alles besser können …)
• Profile als Ausdruck von Prestige und Wichtigkeit
  (Hohe Anforderungen als Ausdruck der scheinbaren Wichtigkeit …)
• Die eigene Betroffenheit nicht berücksichtigen
  (Nicht jede Führungskraft will Mitarbeitende die viel/mehr können …)
• Unsicherheit vor Konkretisierung und Schwerpunktsetzung
  (Im Mittelmass macht man wenig falsch, leider auch wenig richtig … )

Fokussieren Sie also nicht nur auf den Vorgesetzten, sondern fragen Sie auch den jetzigen Stelleninhaber wie er sein Anforderungsprofil gestalten würde. Oder organisieren Sie einen kleinen Austausch mit Stelleninhaber, (übergeordnetem) Vorgesetzten, internen Anspruchsgruppen, HR und externen Experten. Grundsätzlich empfiehlt es sich auf jeden Fall eine zusätzliche, nicht involvierte “Aussensicht” mit einzubeziehen. (Das HR gilt dabei nicht als neutral, da es sehr stark involviert ist.)

Sie werden überrascht sein, wie unterschiedlich die Anforderungen an die gleiche Stelle sein können und wie dementsprechend eine einseitige Betrachtung gefährlich sein kann. Der wichtige, daraus folgende Klärungsprozess ist in der Praxis zudem oftmals ein erster Grundstein für Optimierungen, Prozessänderungen und Effizienz- und Effektivitätssteigerungen. Testen Sie es doch einfach aus!

Erfahren Sie noch mehr unter www.kompetenz-management.com.

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• Das Spannungsfeld zwischen entwickeln und beurteilen
• Strategische Schwerpunkte als Anforderungen
• Das Kompetenzmodell als Basis für das Talent-Management
• Business Driver als Bindeglied.

Personal Swiss / Dienstag 14.04.15 / Halle 5 / 15.15.-16.00 Uhr im Forum 2

(Den 1. Teil verpasst? Hier nachlesen)

Kernkompetenzen sind also erstrebenswert, weil sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt werden können. Bestehende Kernkompetenzen müssen aber auch unbedingt gepflegt und weiterentwickelt werden, um die Vorteile auch weiterhin ausspielen zu können. Insofern sollten in einem Unternehmen alle auf das Ziel „Schaffen und Erhalten von Kernkompetenzen“ hinarbeiten.

Aufgabe 1: Schaffen von Kernkompetenzen:

Echte Kernkompetenzen entstehen meist zufällig oder unbeabsichtigt, weswegen eine „Planung“ eher schwierig ist. Dementsprechend kann wohl einzig ein Umfeld geschaffen werden, in dem die Chancen darauf erhöht werden. Für das Unternehmen heisst das, dass (Frei-)Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kombinationen und ausgefallene Ideen geschafft werden müssen. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus.

Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographien zu setzen und das Wissen und die Erfahrung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber auch aktiv einen Mix und den Austausch zwischen den verschiedenen Arbeitsgenerationen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern.

Denn der erste Schritt zu einer Kernkompetenz entsteht meist nicht auf dem Papier, sondern ganz einfach wenn zwei Mitarbeitende zusammen arbeiten und bessere, schnellere, schönere, effizientere oder effektivere Lösungen suchen. Vorausgesetzt natürlich, man unterstützt dies aktiv, baut die entsprechenden Brücken und lässt ihnen den notwendigen (Frei-)Raum dafür.

Aufgabe 2: Erhalten von Kernkompetenzen:

Dem HR kommt aber auch ein Teil der Aufgabe zu, einen - wohlgemerkt unter ständigem Wettbewerbsdruck stehenden - Vorsprung aufrecht zu erhalten. Ziemlich leicht formuliert, aber wohl sehr schwer umzusetzen. Einerseits ist da die Trägheit der erfolgreichen Komfortzone, anderseits kann man sich kaum auf bewährte und verbreitete Rezepte, Benchmarks, Ausbildungen und weitverbreitete Normen abstützen. Schliesslich ist es die Individualität, diese Andersartigkeit, welche meist erst Kernkompetenzen ermöglicht. Die klassische, normierte Aus- und Weiterbildungslandschaft ist vermutlich das falsche Instrument. Die Personalentwicklung muss viel eher noch gezielter die personenbezogenen oder unternehmensspezifischen Kompetenzen identifizieren, entwickeln und mit geeigneten, vielleicht nicht ganz alltäglichen Massnahmen erhalten.

Vielleicht ist es aber auch gar nicht die Mehrzahl der Mitarbeitenden, welche entscheidend sind für die Erhaltung der Kernkompetenzen, sondern nur ein kleiner Teil der Belegschaft. Dadurch wird die notwendige Identifikation der Schlüsselpersonen noch entscheidender. Die grösste Gefahr liegt dabei darin, dass diese Schlüsselpersonen oftmals nicht den typischen Talenten und High-Potentials entsprechen. Vielmehr sind es oftmals Experten, Spezialisten oder aber Quereinsteiger und Schnittstellenfunktionen, welche nicht die typischen Managerlaufbahn oder Entwicklungslaufbahn einschlagen.

Was sind Ihre Gedanken dazu? Lassen Sie uns doch gemeinsam darüber diskutieren – ganz im Sinne der Chancen die sich daraus ergeben können.

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Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das HR schon immer die Domäne dieses Begriffes. Dabei entstammt der Begriff der Kernkompetenzen ursprünglich aus der Betriebswirtschaft und  wurde erstmals 1990 von C.K Prahalad und Gary Hamel im Rahmen des strategischen Managements detailliert ausgeführt.

Kernkompetenzen aus Sicht der Organisation

Kernkompetenzen stellen dabei strategische Erfolgsfaktoren oder -positionen (SEP) dar und entstehen fast immer aus der erfolgreichen Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen. Der Erfolg liegt also in der Verknüpfung von 2 Bereichen, welche auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben.

Dies kann durchaus auch die Kombination von weichen Faktoren (Know-how, Erfahrung, Mitarbeitende) mit harten Faktoren (Patente, Standortvorteile, etc.) sein. Z.B ist der Siegeszug von IKEA nicht auf der Kompetenz des Möbeldesign und -herstellung zu begründen, sondern vielmehr in der Verknüpfung von Produktion und Logistik. Apple’s Kernkompetenz liegt in der Kombination der Technologieaffinität mit fast beispielloser Marketingkompetenz. Ohne Matterhorn würde es wohl dem Zermatter Tourismus schwer fallen sich unverwechselbar zu vermarkten.

Kernkompetenzen sind also folgendermassen zu
charakterisieren:

• Wahrnehmbar für den Kunden
• Kaufrelevant für den Kunden
• Fast nicht imitierbar/substitutionsfähig
• Duplizierbar für das Unternehmen

Das Problem dabei ist, dass die wenigstens Kernkompetenzen bewusst gesteuert und entwickelt werden können, sondern teilweise auch durch Zufall, Intuition oder Kundenbedürfnisse erst entstehen.

Leider entspricht es deshalb auch der Tatsache, dass – aus der unternehmerischen, strategieorientierten Sicht – die wenigstens Unternehmen wirklich über Kernkompetenzen verfügen. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht zwingend notwendig um als Unternehmen am Markt agieren zu können. Den Markt bewegen werden diese Unternehmen aber sicherlich nicht. Dennoch finden wir praktisch auf jeder Homepage eine Aufzählung über die vermeintlichen Kernkompetenzen der Unternehmen. Meist sind dabei aber einfach die Bereiche gemeint, in denen das Unternehmen tätig ist oder jene Werte, die man vermeintlich als Kernkompetenzen einstuft.

Kernkompetenzen sind aber nicht statische Bereiche, sondern bedürfen einer stetigen Entwicklung, um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, oder rechtzeitig die Weichen zu stellen, damit die Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der Zukunft gewinnbringend eingesetzt werden können. In einer Zeit, in der sich alles immer schneller dreht, in der die Entwicklungsabstände immer kleiner werden und die Technologien sich spiralartig fortbewegen, verlieren aber Unternehmen rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie nicht genügend nah am jetzigen oder zukünftigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung und Nachfrage operieren.

Und obwohl der Ansatz der Ausrichtung auf Kernkompetenzen in der strategischen Unternehmensführung auch kritisiert wird (wie wohl fast jede Strategieausrichtung), können wir dennoch einiges davon in den Bereich des HR-Kompetenz-Managements übernehmen. Diese Gedanken würden aber wohl den heutigen Blog sprengen, deshalb bald mehr über Kernkompetenzen im 2. Teil.

Machen Sie sich doch auch schon einmal Gedanken, oder diskutieren Sie mit:
Was heisst das nun für das HR? Was kann das HR daraus lernen?
Was heisst das nun für die persönliche Entwicklung?

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