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Kernkompetenzen sind also erstrebenswert, weil sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt werden können. Bestehende Kernkompetenzen müssen aber auch unbedingt gepflegt und weiterentwickelt werden, um die Vorteile auch weiterhin ausspielen zu können. Insofern sollten in einem Unternehmen alle auf das Ziel „Schaffen und Erhalten von Kernkompetenzen“ hinarbeiten.

Aufgabe 1: Schaffen von Kernkompetenzen:

Echte Kernkompetenzen entstehen meist zufällig oder unbeabsichtigt, weswegen eine „Planung“ eher schwierig ist. Dementsprechend kann wohl einzig ein Umfeld geschaffen werden, in dem die Chancen darauf erhöht werden. Für das Unternehmen heisst das, dass (Frei-)Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kombinationen und ausgefallene Ideen geschafft werden müssen. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus.

Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographien zu setzen und das Wissen und die Erfahrung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber auch aktiv einen Mix und den Austausch zwischen den verschiedenen Arbeitsgenerationen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern.

Denn der erste Schritt zu einer Kernkompetenz entsteht meist nicht auf dem Papier, sondern ganz einfach wenn zwei Mitarbeitende zusammen arbeiten und bessere, schnellere, schönere, effizientere oder effektivere Lösungen suchen. Vorausgesetzt natürlich, man unterstützt dies aktiv, baut die entsprechenden Brücken und lässt ihnen den notwendigen (Frei-)Raum dafür.

Aufgabe 2: Erhalten von Kernkompetenzen:

Dem HR kommt aber auch ein Teil der Aufgabe zu, einen - wohlgemerkt unter ständigem Wettbewerbsdruck stehenden - Vorsprung aufrecht zu erhalten. Ziemlich leicht formuliert, aber wohl sehr schwer umzusetzen. Einerseits ist da die Trägheit der erfolgreichen Komfortzone, anderseits kann man sich kaum auf bewährte und verbreitete Rezepte, Benchmarks, Ausbildungen und weitverbreitete Normen abstützen. Schliesslich ist es die Individualität, diese Andersartigkeit, welche meist erst Kernkompetenzen ermöglicht. Die klassische, normierte Aus- und Weiterbildungslandschaft ist vermutlich das falsche Instrument. Die Personalentwicklung muss viel eher noch gezielter die personenbezogenen oder unternehmensspezifischen Kompetenzen identifizieren, entwickeln und mit geeigneten, vielleicht nicht ganz alltäglichen Massnahmen erhalten.

Vielleicht ist es aber auch gar nicht die Mehrzahl der Mitarbeitenden, welche entscheidend sind für die Erhaltung der Kernkompetenzen, sondern nur ein kleiner Teil der Belegschaft. Dadurch wird die notwendige Identifikation der Schlüsselpersonen noch entscheidender. Die grösste Gefahr liegt dabei darin, dass diese Schlüsselpersonen oftmals nicht den typischen Talenten und High-Potentials entsprechen. Vielmehr sind es oftmals Experten, Spezialisten oder aber Quereinsteiger und Schnittstellenfunktionen, welche nicht die typischen Managerlaufbahn oder Entwicklungslaufbahn einschlagen.

Was sind Ihre Gedanken dazu? Lassen Sie uns doch gemeinsam darüber diskutieren – ganz im Sinne der Chancen die sich daraus ergeben können.

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