Ein Winzling namens Corona hat die Gesellschaft, die globale Wirtschaft und die Unternehmen heftig durchgeschüttelt. Manche sehnen bereits ein „New Normal“ herbei. Doch die ganz großen Umwälzungen kommen erst noch. Um darauf vorbereitet zu sein, ist eine organisationale Neuausrichtung elementar.

Krisen machen Kurswechsel nötig und erzwingen Wandel. Krisen öffnen aber auch Türen, sie schaffen Durchbrüche und sorgen für Fortschritt. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzen Krisen notwendige Prozesse in Gang oder beschleunigen diese. Sie forcieren Flexibilität und bringen Dynamik in vormals erstarrte Strukturen. Sie sorgen für Aufbruch, für Umbruch und Neuausrichtung.

Die Chance zur Neuausrichtung der Unternehmensstruktur

„Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, hat der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse schon vor Jahren geschrieben, und auch: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“

So bietet sich den Unternehmen jetzt eine historische Chance, eine tragfähige Basis zu schaffen, um die Zeit nach der Krise zu meistern. Ein bisschen mehr Home-Office als früher, mehr Videokonferenzen, zudem Dienstreisen umfänglich streichen, solche Schönheitsreparaturen reichen bei weitem nicht aus. Die entscheidende Frage ist vielmehr diese: Was werden die Unternehmen organisational und strukturell im Großen verändern, um als Future Champion in der Next Economy zu bestehen?

Mit altem Vorgehen kommt man in neuen Zeiten nicht weit

Die jetzige Krise hat die Mindsets der Organisationen unvermeidbar verändern. Sie sind agiler und digitaler geworden. Es hat sich gezeigt, wie wertvoll die Mitarbeiter:innen wirklich sind, wie engagiert und verantwortungsvoll sie handeln, wenn man sie unternehmerisch miteinbezieht und tatsächlich selbstorganisiert arbeiten lässt. Es gibt keinen einzigen Grund, „danach“ zu altem Vorgehen zurückzukehren.

Zudem ist deutlich geworden: Die Ära von Wachstum und Maximalrenditen um jeden Preis ist vorbei. Denn Tatsache ist: Das tradierte Wirtschaftssystem bedroht die Lebensgrundlage unseres Heimatplaneten. Zukunftssichere Unternehmen entwickeln sich zu vernetzten Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl und unsere Umwelt tragen.

Der Rückfall ins Gestern ist ganz gewiss keine Alternative

Die bisherigen Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es um das Steuern und Stabilisieren. In der Ökonomie von heute und morgen hingegen sind hohes Tempo, Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt, um im „Wildwasser“ der Zukunft zu überleben. Mit Topdown-Formationen und tradierten Silo-Strukturen kommt man in einem solchen Umfeld nicht weit.

Deshalb darf es nicht nur um ein paar Stellschrauben gehen. Ein Company Redesign ist unerlässlich, um mit den Ungewissheiten eines sich immer schneller verändernden Übermorgens Schritt halten zu können. In diesem Kontext ist der konsequente Übergang zu einer zirkulären Unternehmensorganisation elementar. Und der Wandel von einer auf Disziplin und Effizienz getrimmten Arbeitswelt hin zu einer lebendigen Kooperations- und Innovationskultur ist unumgänglich.

Eine organisationale Transformation ist geradezu zwingend

Neue Businesszeiten können nicht auf althergebrachte Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ein interdisziplinäres Umdenken des gesamten organisationalen Systems ist unumgänglich.

Doch klassische Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Selbst da, wo sich Pilotteams neu ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. So gilt es nun, den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch in die Digitalökonomie konsequent anzupacken: den Bremsklotz Unternehmensstruktur.

Das Orbit-Modell: Organisationskonzept für die Zukunft

Um fit für eine hyperdigitalisierte Hochgeschwindigkeitszukunft zu sein, kommt man um eine Transformation seines organisationalen Systems nicht herum. Zu diesem Zweck haben wir das Orbit-Modell entwickelt. Es hebt die Unternehmen auf eine neue Entwicklungsstufe. Propagiert wird eine zirkuläre, sich dynamisch weiterentwickelnde Organisationsstruktur und -kultur, die sich agil, adaptiv und mit hoher Wandlungskraft auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann.

„So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Die neun dazugehörigen Aktionsfelder werden in „Die Orbit-Organisation“, Finalist beim International Book Award 2019, ausführlich beschrieben. Um den Umsetzungserfolg sicherzustellen, bietet sich eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Diese findet vom 16. bis 18. September 2021 in München statt. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

Das Buch zum Thema – jetzt auch als Hörbuch

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge und bietet Workshops an. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. 2019 erhielt sie den Best Business Book Award. Zudem wurde sie zum HR Influencer erwählt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler sowie zertifizierte Customer Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit - nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.

Vielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.

Grundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.

Die nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Nicht selten scheitern gute Strategien und Veränderungsprojekte an der Unternehmenskultur. Das aber muss nicht sein. Viel spricht für einen systematischen Umgang mit der Kultur einer Organisation - beginnend mit einer gründlichen Kulturanalyse... Lesen Sie mehr unter www.weber-advisory.com/erfolgsfaktor-unternehmenskultur/

…so titelte die Hochglanzbroschüre, die ich vor einigen Tagen bei einem Unternehmensbesuch in die Hand gedrückt bekommen habe.

Dort hieß es unter anderem…:

• • Wir erreichen eine äußerst hohe Zufriedenheit unserer Kunden
  • Wir schaffen für unsere Kunden signifikante Mehrwerte

Vier Fragen meinerseits an meinen Gesprächspartner:

1. Messen Sie die Kundenzufriedenheit?
2. Ist Kundenzufriedenheit Bestandteil Ihrer Zielvereinbarungen und auch der Vergütung?
3. Sind in Ihren Kundenverträgen die Mehrwerte fixiert – als Ergebnis einer gemeinsamen Sichtweise?
4. Ist der geschaffene Kundenmehrwert Teil der Vergütungsvereinbarung mit Ihren Kunden?

Alle vier Fragen wurden mit „Fehlanzeige“ aber dem Kommentar „interessante Gedanken“ beantwortet.

Es ist ein langer Weg von wohlfeilen PR-Formulierungen hin zur gelebten Unternehmenskultur, die mit Verantwortung und Authentizität gelebt werden kann!

Herzliche Grüße

Ihr

Frank Weber

weber.advisory

Beim Stöbern stieß ich auf das Buch von Thomas J. Watson jr., langjähriger IBM-Chef. In „IBM – Ein Unternehmen und seine Grundsätze“ beschreibt er die Bedeutung von 3 einfach klingenden Prinzipien für den unglaublichen Erfolg des Unternehmens über Jahrzehnte. Auch wenn das Buch von 1966 datiert; wieder ein Beweis für die positive Korrelation von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg.

Newsletter

Vor knapp 200 Jahren formulierte Justus von Liebig sein Minimumgesetz. Dieses besagt, dass das Wachstum von Pflanzen durch die im Verhältnis knappste Ressource (Nährstoffe, Wasser, Licht) eingeschränkt wird. In der Land- und Forstwirtschaft findet das Gesetz erfolgreich Anwendung. Wie steht es mit den Unternehmen?

Sind sich die Manager der Unternehmen darüber bewusst, was die knappste Ressource ist und was für deren Stärkung getan wird?

Es scheint nicht so zu sein:

1. Warum sonst sind immer noch so viele Mitarbeiter mit ihrem Chef unzufrieden?
2. Warum sonst haben so viele Mitarbeiter nicht das Gefühl sie könnten im Unternehmen ihre Stärken einbringen?
3. Warum sonst fehlt es in vielen Unternehmen an Führungskräften, die nicht nur führen wollen sondern es auch können?
4. Warum sonst gibt es in so vielen Unternehmen kein einheitliches Führungsverständnis?
5. Warum sonst ist die Loyalität gegenüber dem eigenen Unternehmen vielfach so gering?
6. Warum sonst versanden so viele Veränderungsprozesse?

Die Ressource Mensch – als Mitarbeiter und als Führungskraft – ist knapp und wird vielfach sträflich vernachlässigt. Das gefährdet Wachstum.

Herzliche Grüße und einen schönen Tag

Ihr

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Wir kommen mit dem Unternehmenswachstum nicht voran und sind unter Plan… Warum eigentlich? Häufig wird bei der Beantwortung dieser Frage auf Aspekte geschaut, die außerhalb des eigenen Unternehmens liegen. Das kann erfolgversprechend sein – Manchmal… Doch sehr häufig liegen die Gründe unzureichenden Unternehmenswachstums in der eigenen Einflusssphäre: Die Grenzen des Wachstums sind hausgemacht. Es lohnt der Blick ins eigene Unternehmen und auf frühere Entscheidungen.

Lesen Sie mehr im White Paper.

Frank Weber

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Celebration Bermuda, so heißt die Rasensorte in Brasilien und die unterscheidet sich deutlich von der in deutschen Stadien verwendeten Standardsorte z.B. BUGA Nr. 6. Der Ball läuft einfach anders und das ist auch einer der Gründe, warum Jogi und seine Jungs ein paar Tage eher nach Brasilien flogen. Neben Jetlag und Akklimatisierung wollten sie einfach nur auf dem Rasen spielen, auf dem sich entscheidet, wer Weltmeister wird.

Wir fußballverrückten Deutschen haben dafür volles Verständnis. Man muss schließlich sein Umfeld analysieren, auf dem man erfolgreich sein möchte. Vollkommen einverstanden.

Doch nun der Blick in die Unternehmen, verbunden mit der Frage: Passt Ihre Unternehmenskultur zu Ihrer Unternehmensstrategie? Haben Sie schon einmal eine Analyse Ihrer Unternehmenskultur gemacht? Wie sind die die Rahmenbedingungen für Ihren Erfolg?

Wir legen bei unserer Beratung ein besonderes Augenmerk auf die spezifische Kultur einer Organisation. So wie Jogi seinen Rasen analysiert, so bilden wir mit einem empirisch entwickelten und wissenschaftlich fundierten Analyseinstrument Kulturunterschiede in mehreren Dimensionen ab.

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An den Touchpoints entscheidet sich die Zukunft eines Unternehmens

Weil etwa 1.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Wiesbaden aufgrund von Langzeiterkrankungen permanent nicht dienstfähig sind, wurde bereits in 2012 ein Gutachten in Auftrag gegeben. Der Bielefelder Soziologie-Professor Badura sollte die Gründe für den im Vergleich zu anderen Kommunen hohen Krankenstand ermitteln. Das Urteil des Experten war vernichtend: Die Stadtverwaltung in Wiesbaden gleicht in seinen Augen eher einem “seelenlosen Apparat” als einer “dynamischen Produktionsgemeinschaft”. In Wiesbaden fehlten Mitarbeiter deutlich öfter als in anderen Städten vergleichbarer Größe. Die Ausfälle kosteten die Stadt pro Jahr etwa 14 Millionen Euro.

Mit diesen Fakten liefert die Stadt Wiesbaden leider ein aussagestarkes Beispiel dafür, wie eine negative Organisationskultur Mitarbeiter krank machen kann. So heißt es u.a. im Gutachten: „Die Verwaltung fördert mangelhaften Wissensaustausch, negative Emotionen und Demotivation der Mitarbeiter sowie eine Nichtbeachtung organisatorischer Mängel“. Als Grund für die negative Entwicklung sehen die für die Studie Befragten die Entwicklung des Verwaltungsapparates seit 2004. „Wir haben schon einen sehr massiven Kulturwandel in dieser Stadtverwaltung gehabt, hin zu einer betriebswirtschaftlichen Orientierung – auch mit sehr viel Härte und Stringenz – und da gibt es Leute, die, verbunden mit anderen Faktoren, das so nicht mitgehen können“, sagte einer der Befragten.

Die Stadt Wiesbaden versuche zwar, die Stressbelastung durch “körperlich orientierte” Maßnahmen wie beispielsweise der Möglichkeit kostenloser Schwimmbad- oder Fitnessstudiobesuche zu kompensieren. Die Stressursachen blieben jedoch davon unberührt und ungeachtet dieser Präventionsmaßnahmen steigen die Krankheitsfälle weiter an.

Als ursächlich identifiziert die Studie die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Kommune sowie die Leistungsverdichtung an ihren Arbeitsplätzen. Statt eines Kulturwandels hat sich ein Kulturschock eingestellt. Offen scheint aber immer noch, wie dieser überwunden werden soll.

Was also tun?

Der Oberbürgermeister ist neu im Amt und damit besteht die Chance, die Situation in der Stadtverwaltung zu verbessern – wenn er an den richtigen Stellschrauben mit dem richtigen Maß dreht. Vor allem braucht es nun Maßnahmen, die schnelle erste Erfolge bringen. Unmittelbar nach der Wahl am 22. September sollten sich die Verantwortlichen dieses Themas annehmen.

Erste Gedanken eines Aktionsplans:

1.

Organisationen benötigen Sinn, Ziel und Vision! Der neue Bürgermeister hat eine Abkehr von der bisherigen Doktrin, die Kommune sei wie ein Unternehmen zu führen, verkündet. Nun ist relevant, wie das im Detail aussehen wird und was das für jeden in der Verwaltung bedeutet. Was wird sich ändern und wie wird der Weg dahin aussehen? Ein solcher Prozess muss dringend angestoßen werden – bis hin zu der Frage, wie die Corporate Identity der Stadtverwaltung Wiesbaden künftig aussehen wird.

2.           

Kulturveränderungen dürfen sich nicht zufällig ergeben! Dieser Prozess muss gestaltet werden. Am Anfang steht eine Analyse der momentanen Kultur und ihrer Ausprägungen. In einem weiteren Schritt ist die gewünschte und für sinnvoll erachtete Kultur zu beschreiben. Der Vergleich von Soll und Ist zeigt die Handlungsfelder auf und verdeutlicht zudem, wo es den Mitarbeitern weh tut. Jedes Handeln geschieht immer auf dem Boden einer Kultur. Man sollte sie kennen.

3.           

Der Amtsleiter ist kein Status, sondern Verpflichtung und Aufgabe! Mitarbeiter benötigen Orientierung sowie einen verlässlichen Ansprechpartner. Dieses sind die Kernaufgaben von Führungskräften. Sie begleiten zudem ihre Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen. Gute Führung verringert das Risiko für Stress und mindert damit den Krankenstand. Also kann die Devise nur heißen: Weg vom Statusdenken und hin zur Übernahme von Führungsverantwortung. Unterstützt von einem Prozess, der definiert, wie Führung in der Stadtverwaltung Wiesbaden aussehen soll und der alle Führungskräfte entsprechend qualifiziert.

Eine verstandene Idee vom Zukunftsbild Wiesbaden, ein Verständnis für die Kultur in der Stadtverwaltung sowie wahrgenommene Führung tun Not. Alle drei Aspekte sind Garanten für die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit.

Übrigens sind Organisationen, die eine Vision haben, deren Mitarbeiter einen Sinn in der Tätigkeit erkennen, deren Kulturprozesse nicht zufällig verlaufen sondern gestaltet werden und in denen Führungskräfte auch kraftvoll führen, nicht nur deutlich gesünder – sie sind auch erfolgreicher in ihrer Tätigkeit.

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Frank Weber begleitet als Unternehmensberater die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Personen und Organisationen. Weber ist zudem Hochschuldozent für Change Management, Corporate Identity und Personalführung.