Wenn alle Gespräche nicht gewirkt haben und sich keine Verhaltensbesserung sich einstellen will, oder wenn es die betrieblichen Notwendigkeiten erforderlich machen, dann wird früher oder später eine Führungskraft mit der Situation eines Trennungsgesprächs konfrontiert.
Warum eigentlich? Wir haben doch eine Personalabteilung, mag die eine oder andere Führungskraft denken und dann ganz schnell den Versuch starten, dieses Gespräch an die vermeintlich zuständige Fachabteilung wegzudelegieren.
Doch wo bleibt bei diesem Versuch die Eigenverantwortung der Führungskraft? Wo bleibt die Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern? Wie steht es mit der Fürsorge? Ja, auch Trennungsgespräche sind ein Akt der Fürsorge! Wie muss sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter fühlen, wenn die unangenehmen Gespräche einer dritten Partei überlassen werden? Welche Wirkung entfaltet das bei den verbleibenden Kolleginnen und Kollegen? Dieses Drückebergertum macht auf niemanden einen guten Eindruck.
Trennungsgespräche gehören im Rahmen der Personalverantwortung in die Hand des unmittelbaren Chefs. Das ist die andere Seite der Führungskompetenz. Die Personalabteilung flankiert. Sie sorgt für die formaljuristische Berechtigung (Vollmachtsurkunde gemäß § 174 S2. BGB), sorgt für einen arbeitsrechtlich einwandfreien Ablauf des Prozesses und unterstützt ggf. auch bei der Vorbereitung des Gesprächs.
Das ist zum beiderseitigen Wohle zwingend notwendig. Denn nicht nur die zu kündigende Person wird das Gespräch als unangenehm empfinden. In der Regel geht das auch nicht spurlos an denen vorbei, die die schlechte Nachricht überbringen müssen. Schlaflose Nächte und Aufregung sind der Regelfall. Diesem kann man durch gute Vorbereitung entgegenwirken. Der Ablauf des eigentlichen Gesprächs folgt einer bestimmten Dramaturgie – so es wertschätzend und fair ablaufen soll. Es handelt sich um Kommunikation unter sehr erschwerten Bedingungen – mit einer eigenen Gesprächseröffnung, den entscheidenden ersten 4 oder 6 Sätzen, der zwingenden Notwendigkeit klar und deutlich zu formulieren und die Aussagen in Ich-Botschaften zu kleiden, die in einer nachvollziehbaren Trennungsbegründung münden. Trainiert werden müssen auch die Fähigkeiten zu argumentieren und mit Einwänden umzugehen oder adäquat die Reaktionen des Gegenübers zu behandeln. Auch der Beendigung des Gesprächs kommt eine hohe Bedeutung zu.
Wir wissen, dass die Trennung selber im Laufe der Zeit bei den betroffenen Menschen auf rationale und emotionale Akzeptanz stoßen wird. Ein unfaires oder dilettantisch durchgeführtes Trennungsgespräch wird jedoch niemals vergessen – bei der Person, die gekündigt wurde und bei den verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bei diesen handelt es sich um eine häufig vernachlässigte wichtige Adressatengruppe, stehen sie doch häufig mit dem „Delinquenten“ im intensiven Kontakt und sind zuweilen auch emotional verbunden.
Die Folgen eines solch unprofessionellen Trennungsgesprächs sind direkt (monetär) messbar:
- Sinkende Motivation: Engagement und Arbeitsmoral der verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden, wie auch die Effizienz und damit die Produktivität.
- Unbeabsichtigter Weggang von Leistungsträgern: Die Guten, die eine große Attraktivität für die Konkurrenz oder andere Unternehmen haben, reagieren i.d.R. sehr allergisch auf ein unprofessionelles Trennungs-Management, das letztendlich zu einer massiven Störung des Vertrauens führt.
- Erschwerte Akquisition von neuen Mitarbeitern: Eine unprofessionelle Trennung spricht sich rum – nicht nur im eigenen Unternehmen oder bei wesentlichen Kunden oder Lieferanten. Soziale Medien (z.B. http://www.kununu.com ) verstärken diese Effekte und das Image des Unternehmens leidet.
- Gerüchte und Unruhe im Unternehmen : Ablenkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit sinkende Produktivität infolge größerer Leerlaufzeiten.
Die Kosten von Gerüchten können beträchtlich sein:
Ein Mitarbeiter eines 25-köpfigen Teams wird aus Sicht der Kolleginnen und Kollegen unfair herausgeworfen. Dieses führt zu intensiven Gesprächen, Gerüchten und Flurfunk. Wenn jeder dieser Personen mit 3 weiteren im Unternehmen darüber spricht, so sind bereits nach kurzer Zeit 100 Menschen mit der „Aufarbeitung des Sachverhalts“ beschäftigt. Diese suchen sich ihrerseits wieder neue Gesprächspartner im Unternehmen. Wenn sich nun beispielsweise 200 Menschen eine Stunde am Tag mit diesem Sachverhalt beschäftigen und die Arbeitskosten 100,--€ pro Stunde betragen, dann entsteht bereits am ersten Tag der unprofessionellen Kündigung ein Produktivitätsverlust von 20.000,--€, der sich am Folgetag sicher weiter fortsetzen wird.
Grund genug, eine Trennungskultur zu etablieren und die einzelnen Gespräche passend und zielführend vorzubereiten (http://streitforscher.de/heikle-gespraeche ).
weber.advisory ist für beide Fälle ein geeigneter Ansprechpartner. Fordern Sie uns in einem unverbindlichen Erstgespräch.