Wenn alle Gespräche nicht gewirkt haben und sich keine Verhaltensbesserung sich einstellen will, oder wenn es die betrieblichen Notwendigkeiten erforderlich machen, dann wird früher oder später eine Führungskraft mit der Situation eines Trennungsgesprächs konfrontiert.

Warum eigentlich? Wir haben doch eine Personalabteilung, mag die eine oder andere Führungskraft denken und dann ganz schnell den Versuch starten, dieses Gespräch an die vermeintlich zuständige Fachabteilung wegzudelegieren.

Doch wo bleibt bei diesem Versuch die Eigenverantwortung der Führungskraft? Wo bleibt die Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern? Wie steht es mit der Fürsorge? Ja, auch Trennungsgespräche sind ein Akt der Fürsorge! Wie muss sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter fühlen, wenn die unangenehmen Gespräche einer dritten Partei überlassen werden? Welche Wirkung entfaltet das bei den verbleibenden Kolleginnen und Kollegen? Dieses Drückebergertum macht auf niemanden einen guten Eindruck.

Trennungsgespräche gehören im Rahmen der Personalverantwortung in die Hand des unmittelbaren Chefs. Das ist die andere Seite der Führungskompetenz. Die Personalabteilung flankiert. Sie sorgt für die formaljuristische Berechtigung (Vollmachtsurkunde gemäß § 174 S2. BGB), sorgt für einen arbeitsrechtlich einwandfreien Ablauf des Prozesses und unterstützt ggf. auch bei der Vorbereitung des Gesprächs.

Das ist zum beiderseitigen Wohle zwingend notwendig. Denn nicht nur die zu kündigende Person wird das Gespräch als unangenehm empfinden. In der Regel geht das auch nicht spurlos an denen vorbei, die die schlechte Nachricht überbringen müssen. Schlaflose Nächte und Aufregung sind der Regelfall. Diesem kann man durch gute Vorbereitung entgegenwirken. Der Ablauf des eigentlichen Gesprächs folgt einer bestimmten Dramaturgie – so es wertschätzend und fair ablaufen soll. Es handelt sich um Kommunikation unter sehr erschwerten Bedingungen – mit einer eigenen Gesprächseröffnung, den entscheidenden ersten 4 oder 6 Sätzen, der zwingenden Notwendigkeit klar und deutlich zu formulieren und die Aussagen in Ich-Botschaften zu kleiden, die in einer nachvollziehbaren Trennungsbegründung münden. Trainiert werden müssen auch die Fähigkeiten zu argumentieren und mit Einwänden umzugehen oder adäquat die Reaktionen des Gegenübers zu behandeln. Auch der Beendigung des Gesprächs kommt eine hohe Bedeutung zu.

Wir wissen, dass die Trennung selber im Laufe der Zeit bei den betroffenen Menschen auf rationale und emotionale Akzeptanz stoßen wird. Ein unfaires oder dilettantisch durchgeführtes Trennungsgespräch wird jedoch niemals vergessen – bei der Person, die gekündigt wurde und bei den verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bei diesen handelt es sich um eine häufig vernachlässigte wichtige Adressatengruppe, stehen sie doch häufig mit dem „Delinquenten“ im intensiven Kontakt und sind zuweilen auch emotional verbunden.

Die Folgen eines solch unprofessionellen Trennungsgesprächs sind direkt (monetär) messbar:

• Sinkende Motivation: Engagement und Arbeitsmoral der verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden, wie auch die Effizienz und damit die Produktivität.
• Unbeabsichtigter Weggang von Leistungsträgern: Die Guten, die eine große Attraktivität für die Konkurrenz oder andere Unternehmen haben, reagieren i.d.R. sehr allergisch auf ein unprofessionelles Trennungs-Management, das letztendlich zu einer massiven Störung des Vertrauens führt.
• Erschwerte Akquisition von neuen Mitarbeitern: Eine unprofessionelle Trennung spricht sich rum – nicht nur im eigenen Unternehmen oder bei wesentlichen Kunden oder Lieferanten. Soziale Medien (z.B. http://www.kununu.com ) verstärken diese Effekte und das Image des Unternehmens leidet.
• Gerüchte und Unruhe im Unternehmen : Ablenkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit sinkende Produktivität infolge größerer Leerlaufzeiten.

Grund genug, eine Trennungskultur zu etablieren und die einzelnen Gespräche passend und zielführend vorzubereiten (http://streitforscher.de/heikle-gespraeche ).

weber.advisory ist für beide Fälle ein geeigneter Ansprechpartner. Fordern Sie uns in einem unverbindlichen Erstgespräch.

Oder warum Unternehmen selten die beste Entscheidung treffen können

Eigentlich ist es seit Jahren anerkanntes und durch Forschung gestütztes Wissen: Die Intelligenz und das Wissen von vielen zusammen genutzt ergibt bessere Ergebnisse, als die Denkleistung eines Einzelnen. Doch nun gibt es eine neuere Studie der ETH Zürich, die das Gegenteil zu belegen scheint. Was bedeutet das für die Entscheidungsfindung in Unternehmen? Wie kommen wir zur bestmöglichen Entscheidung?

Dazu müssen wir die einzelnen Studien genauer betrachten. Die bisherigen Erkenntnisse beziehen sich auf Studien, bei denen beispielsweise hunderte Probanden das Gewicht einer Kuh schätzen sollten. Der Durchschnitt aller Einzelschätzungen ergab erstaunlich exakt das genaue Gewicht der Kuh. Bei der aktuellen Studie der ETH Zürich schlug jedoch diese „Gruppenintelligenz“ in „Gruppendummheit“ um. Hier wurden die einzelnen Schätzwerte unter den Teilnehmern bekannt gemacht. Die Probanden korrigierten ihre persönlichen Schätzwerte. Extremwerte verschwanden. Es entstand also eine Art sozialer Druck. Aber die Ergebnisse wurden überraschender Weise schlechter. Heißt das nun, dass Unternehmen für optimale Entscheidungen besser geheim abstimmen sollten? Sicher nicht!

In vielen HR-Trainings gibt es realitätsnahe Übungen und Simulationen, die diese Ergebnisse für den Unternehmenskontext konkretisieren. Hier schneiden ebenfalls die Team-Ergebnisse deutlich besser ab, als die Ergebnisse des Einzelnen. Und zwar sicher vorhersagbar. Dabei werden die Ergebnisse immer dann optimal, wenn sich die Teilnehmer in einem offenen Dialog über Annahmen und erwartete Resultate austauschen. Zusammengefasst ergibt sich folgendes Bild: Gegeben die Teammitglieder ihre Meinung ohne Beeinflussung durch die Meinung Anderer ab, trifft der Durchschnitt aller Meinungen ins Schwarze. Das spricht für geheime Wahlen als gesunde Entscheidungsform. Werden jedoch Meinungen der anderen bekannt, sinkt die Qualität der Gemeinschaftsentscheidung, aufgrund sozialer Meinungsanpassung. Tauschen nun jedoch alle miteinander offen ihre Argumente aus, steigt die Qualität der Gruppen-Entscheidungen wieder deutlich an. Demnach müsste in den meisten Unternehmen, in denen sich hochqualifizierte Führungskräfte in Meetings austauschen alles in bester Ordnung ein, oder?

Der Knackpunkt dieser Ergebnisse liegt jedoch im „offenen Dialog“. Jeder Manager würde wahrscheinlich von seinem Unternehmen behaupten, dass in seinem Unternehmen Argumente immer offen ausgetauscht werden. Die Summe der Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten und die unendlich hohe Zahl an Management-Fehlentscheidungen spricht eher für das Gegenteil. Die Fallen auf dem Weg zum Dialog sind unauffällig, subtil, zutiefst menschlich und deshalb weit verbreitet. Sie lassen Projekte scheitern (Studie „Silence Fails“), Teams ineffizient arbeiten, Unternehmen ihre Ziele verfehlen.

Gefährlich sind in diesem Zusammenhang typisch menschliche Verhaltensweisen und alltägliche Formulierungen, die dafür sorgen, dass Meinungen anderer nicht gewertet werden. Dazu gehören erstens die Kontrollierende Sprache: „Darüber brauchen wir nicht mehr diskutieren“, „Das ist doch Blödsinn“, „Alternativlos“. Diese Kontrollierenden Formulierungen sind völlig frei von Fakten, sorgen aber trotzdem dafür, dass andere Meinungen und Standpunkte nicht mehr gewürdigt werden. Als Argumente getarnte Formulierungen, wie „Kein Mensch verwendet noch Holz für diesen Zweck“ sind unauffälliger, aber bei genauerer Betrachtung ebenfalls frei von Fakten, und drängen andere wertvolle Beiträge ins Abseits. Zweitens: Etikettierende Argumente wie z.B. „Typisch Controller“ oder „sowas funktioniert in Deutschland nicht“ haben die gleiche fatale Wirkung auf das Zusammentragen der wichtigsten Fakten und Argumente. Drittens: Oft fehlen im angeblich offenen Dialog die Meinungen von Teammitgliedern, weil diese sich nicht trauen ihre Meinung zu äußern, zu leise argumentieren, zu sanft oder indirekt formulieren um andere nicht zu verletzten, absichtlich Schweigen, weil sie gerade von eine anderem Team-Mitglied persönlich verletzt worden sind, sie schmollen oder sich an jemandem durch zurückhalten von Fakten „rächen“ wollen. Also auch das Zurückhalten von Beiträgen schmälert die Qualität von Entscheidungen.

Genausolang wie die Liste der schädlichen Verhaltensweisen, ist die Liste der Ursachen. Ganz banal aber extrem in ihren Auswirkungen sind persönliche Emotionen, wie z.B. Angst, Ärger, Frust, Mißtrauen, Verletzungen. Dazu kommen oft die falschen Motive in Diskussionen. Sich durchsetzen wollen, Recht habe wollen, andere um jeden Preis überzeugen zu wollen, gewinnen wollen sind typische Motive von erfolgreichen, „starken“ Managern. Diese Motive verhindern aber unmittelbar den gesunden Dialog. Weitere Ursachen sind typisch menschliche Verhaltensmuster im Unternehmensalltag: Machtspiele, Platzhirsch-Gehabe, Sarkasmus, fehlender Respekt, zu viel Respekt gegenüber dem Chef, Bedenkenträger, die oft systematisch ignoriert werden, usw. Wenn all diese menschlichen Züge überall zu finden sind, wo Menschen aufeinandertreffen, sind dann echter Dialog und qualitativ hochwertige Entscheidungen überhaupt möglich?

Das in den USA extrem erfolgreiche Training „crucial conversations“, lehrt im Unternehmenskontext die schädlichen Verhaltensweisen zu erkennen, sie zu ändern, zu vermeiden, die eigenen Emotionen zu kontrollieren und die Bedingungen für den notwendigen offenen Dialog zu schaffen. So können deutlich hochwertigere Entscheidungen getroffen und in allen Unternehmensbereichen bessere Resultate erzielt werden. Unternehmen wie Microsoft und Phillip Morris, die dieses Training weltweit mit allen Mitarbeitern durchführen, sprechen von fantastischen Ergebnissen, schnellerer Time-to-Market, messbar höheren Renditen, verbesserter Wettbewerbsposition, höherer Qualität der Produkte, Team-Mitglieder stehen stärker hinter Entscheidungen und ziehen entsprechend mit.

Während crucial conversations® in den USA bereits HR-Trainings-Preise abgeräumt hat und mittlerweile weltweit mehr als 2 Millionen Teilnehmer zählt, beginnt der Rollout der deutschen Version „Heikle Gespräche®“ des Trainings-Anbieters DOOR in Deutschland gerade erst. Informationen zum einzigartigen, innovativen Trainingskonzept finden Sie unter www.doortraining.de. Am besten schicken Sie einen Entscheider zum Schnuppern in eines der regelmäßig stattfindenden offenen Trainings, oder Sie schauen einmal unverbindlich in eines der Gratis-Webinare.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und professionelle Kommunikation spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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