Das könnte man meinen, denn der Begriff wird seit 1976 verwendet. Im Kern beschreibt dieser als Beidhändigkeit zu übersetzende Begriff, die Fähigkeit einer Organisation gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Der Ursprungsgedanke war, darauf hinzuweisen, dass sowohl Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) als auch Exploration (Erkundung von Neuem) für den Erfolg und den Fortbestand von Organisationen wichtig sei.

Ansonsten fällt es schwer, mit den technologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen sowie mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Hierzu ist ständiger Change notwendig. Dieser Change verläuft aber unter besonderen Anforderungen. Einmal muss das etablierte Geschäftsmodell erfolgreich und effizient sein. Zeitgleich gilt es, innovative, neue Unternehmensmodelle zu entwickeln, die langfristig zum Tragen kommen und dem Unternehmen anhaltenden Erfolg versprechen.

Um diesen besonderen Spagat zu schaffen, ist eben Ambidextrie gefragt. Dieses beidhändige Agieren in diesen parallelen Welten. Damit aber sind wir dann schon beim eigentlichen Dilemma. Auch wenn es den Begriff bereits seit 2 Manager-Generationen gibt, so ist er diesen wenig bekannt und wird von noch weniger Managern beherrscht. Viele Change-Vorhaben scheitern exakt aus diesem Grunde: Die Unfähigkeit, Bestehendes und auch Neues unter einen Hut zu bringen und das eine zu tun ohne das andere zu lassen.

Die Quintessenz? Weniger Manager sein und sich mehr als Leader seiner selbst und seiner Mitarbeitenden um die Bewältigung der Ambidextrie zu kümmern. Nebenbei haben der Kollege und ich dazu vor ein paar Wochen eine kurze Folge von "Was gibt´s, Kollege?" gemacht.     

Beste Grüße, Frank Weber (weber.advisory)