Bonn – The book "Leading with Heart" by Peter Becker is now also available in English and shows methods how leaders can develop their leadership personality together with their team and find their "inner compass" in order to steer safely through uncertain times. The book has just been published by specialist publisher managerSeminare.

Developing your inner compass means changing yourself in order to fully exploit your own potential and that of your employees in a complex working environment. The book explains the basics and shows practical steps on how a manager can follow this path in cooperation with the team in order to become a "leader with heart". The first step is to see people as a whole and to understand leadership in the context of social systems. Managers learn about methods and tools that guide them on the adventure of holistic personal development and open up access to themselves. With the new view of the employees in their individuality, teams can also optimize their appreciative cooperation. One example of this is the "I am a boat" method presented in the book. This method from depth psychology makes it easier to get to know yourself better and to arrive at a reliable self-assessment. If the method is used in a team, individual characteristics and behavioral patterns can be presented. This provides the team with specific points of view for improving interaction "as a fleet". In addition to the LEGO® SERIOUS PLAY® method, it is not only possible to examine and add to one's own values in a playful manner. Blockages in cooperation are also recognized and resolved, solutions discovered and goals developed.

“Leading with Heart" encourages managers to embark on the lifelong journey of growing into their vocation. As an additional service to the book, digital handouts are available that can be printed out and used as directly applicable work aids. Among other things, readers receive the mind map with the visualized contents of the book and handouts for the participants of the exercises.

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Peter Becker: Leading with Heart. How you as a versatile leader can successfully lead with dignity, values and trust in a digital working word 4.0. managerSeminare, Bonn 2024, 136 pages. + Digital Handouts, paperback, ISBN 978-3-949611-31-5, 29,90 Euro. Also available as an ebook in ePub and PDF formats.

Der Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare ist ein auf die berufliche Qualifizierung spezialisierter Fachverlag. Sein Inhaltsangebot ist in zwei Sparten unterteilt: Die eine Sparte versorgt Führungskräfte mit aktueller Information zu Leadership und New Work – repräsentiert durch das Weiterbildungsmagazin „managerSeminare" sowie durch "Leadership Medien" mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Die zweite Sparte richtet sich an Weiterbildungs-Professionals mit methodisch-didaktischen sowie mit Business-Inhalten. Mit der Fachzeitschrift "Training aktuell“, dem breiten Fundus an „Trainingsmedien“ sowie der Tooldatenbank „Trainerkoffer“ werden Trainerinnen, Berater und Coachs mit handlungsrelevanten beruflichen Hilfestellungen versorgt. Darüber hinaus ist der Verlag Betreiber der Weiterbildungsplattform seminarmarkt sowie verschiedener Bildungsveranstaltungen wie etwa dem Branchenkongress „#PTT“, dem Digitalkongress „#VTT“, dem Barcamp „TrainCamp“ sowie dem Visu-Event „#CUBE".

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Die forcont business technology gmbh, ein auf Enterprise Content Management spezialisiertes Softwarehaus (www.forcont.de), und die Evalea GmbH, ein Anbieter für strategische Personalentwicklung (www.evalea.de), haben eine Partnerschaft beschlossen, um ihre digitalen HR-Lösungen zu verknüpfen. Unternehmen können somit zwei zentrale Bereiche der Personalarbeit in einem Zug digitalisieren: Mit „forpeople | Der Personalmanager“ führen sie ihre Mitarbeiterakten und die damit verbundenen Prozesse, während sie mit Evalea die gesamte Personalentwicklung effektiv managen. Die strategische Partnerschaft steht ganz im Zeichen des Best-of-Breed-Gedankens: Die beiden Software-as-a-Service-Tools (SaaS) bieten eine hoch spezialisierte Lösung für ihren jeweiligen Bereich. Via Schnittstellen lassen sie sich nicht nur an ein bestehendes Human-Capital-Management-System (HCM) anbinden, sondern bilden ab sofort auch eine kombinierte Lösung für Personalmanagement und -entwicklung.

Cloud-Systeme mit offenen Schnittstellen

Beide Cloud-Lösungen sorgen für effiziente, standardisierte Personalprozesse. Mit forpeople bündeln Unternehmen alle Informationen und Dokumente zu einem Mitarbeiter in einer zentralen digitalen Akte – von der Bewerbung bis zur Jubiläumsgratifikation. Die Software ist modular erweiterbar. Der „forpeople Self Service“ vereinfacht beispielsweise die Kommunikation zwischen Personalabteilung, Führungskräften und Mitarbeitern. Die automatische „Dokumenterstellung“ erlaubt es, HR-Dokumente im eigenen Corporate Design zu erstellen, digital zu unterschreiben und freizugeben. Daten und Informationen, die nicht in die Personalakte gehören, pflegen HR-Verantwortliche in einer eigenen „Arbeitgeberakte“. Nicht zuletzt lassen sich mit dem Modul „Aufgabenverwaltung“ komplexe Abläufe, wie etwa ein Onboarding, direkt in forpeople organisieren, koordinieren, überwachen und protokollieren.
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Das 2015 gegründete Softwareunternehmen Evalea deckt mit seinem Tool die gesamte Bandbreite der Personalentwicklung ab – vom digitalen Mitarbeitergespräch einschließlich Ziel- und Kompetenzmanagement über ein Feedback-Modul für 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragungen bis hin zu einem Learningbereich mit E-Learning, Blended Learning, Seminarmanagement und professionellem Bildungscontrolling. Die Lösung ist in acht Modulen organisiert, die sich flexibel kombinieren lassen. Evalea bietet dabei nicht nur die passende Software, sondern auch das fachliche Know-how und unterstützt bei allen inhaltlichen Fragen zur strategischen Mitarbeiterentwicklung.

Benutzerfreundlich und schnell zu implementieren

Thomas Fahrig, Geschäftsführer von forcont, sagt: „Die Digitalisierung der Personalarbeit läuft auf Hochtouren. Eine der größten Herausforderungen ist es, die HR-IT so zu gestalten, dass sie den spezifischen Bedürfnissen eines Unternehmens am besten gerecht wird. Nur selten lassen sich sämtliche Funktionen mit nur einem einzigen Personalwirtschaftssystem zufriedenstellend abdecken. Um unsere Kunden ganzheitlich zu unterstützen, öffnen wir unsere digitale Personalakte forpeople für andere Anbieter, deren Lösungen uns überzeugen. So bieten wir Orientierung im Produktdschungel, und dank vorhandener Schnittstellen sparen Unternehmen wertvolle Zeit bei der Implementierung. Mit Evalea einen starken Partner im Bereich Personalentwicklungssoftware gewonnen zu haben, freut uns sehr.“

„Der Markt für HR-Software wächst schnell – angetrieben durch steigende Anforderungen in den Personalabteilungen“, sagt David Maurer, Geschäftsführer von Evalea. „Die neuen Produkte sind innovativ, nutzerfreundlich und integrieren sich in nahezu jede Systemlandschaft. Gerade in Sachen Usability sind sie klassischen Systemlösungen um einiges voraus. Große Player wie Microsoft oder Salesforce haben das erkannt und bauen um ihre Produkte Marktplätze für Drittanbieter. Gemeinsam mit forcont verfolgen auch wir die Strategie, durch die Integration unserer Lösungen wertvolle Synergieeffekte zu schaffen.“

Mitarbeiter gehen unterschiedlich mit Veränderungen in ihrer alltäglichen Arbeit um – das gilt insbesondere bei neuen, digitalen Prozessen. Während die Einen moderne Tools begeistert aufgreifen, müssen Andere erst davon überzeugt werden. Die Digitalaffinität hängt dabei nicht unbedingt vom Alter ab. Dementsprechend herausfordernd ist es für die HR-Abteilung, die Belegschaft für ein cloudbasiertes Tool zur Selbstverwaltung, einen Employee Self Service (ESS), zu gewinnen. Erst 36 Prozent der Unternehmen nutzen eine solche Lösung, obwohl das Bearbeiten von Mitarbeiteranfragen zu den größten Zeitfressern in der Personalarbeit zählt – so ein Ergebnis der „HR-Studie 2020“ von forcont und der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Routine-Abläufe in der Kommunikation zwischen HR-Team und Mitarbeitern zu standardisieren und zu digitalisieren, ist seit der Pandemie noch relevanter geworden. Die folgenden vier Tipps zeigen, was es bei der Einführung eines ESS in Sachen Changemanagement zu beachten gilt.

 Tipp 1: Mit sichtbaren Effekten die Geschäftsführung überzeugen

Das Angebot an die Mitarbeiter, bestimmte HR-Anfragen und -Dokumente selbstständig digital zu verwalten, bietet großes Nutzenpotenzial. Diverse Prozesse in der Kommunikation mit der Personalabteilung lassen sich so effizienter gestalten. Dabei sollten Unternehmen sich aber nicht zu viel auf einmal vornehmen. Anstatt sofort alle denkbaren Funktionen im ersten Schritt zu realisieren, empfiehlt es sich, zunächst nur wenige Vorgänge mit dem ESS abzubilden. Oft ist einer davon die Zustellung der digitalen Gehaltsabrechnung. Allein diese Aufgabe zu digitalisieren, reduziert administrative Aufwände enorm. Neben den Kosten für Papier und Porto fällt auch der Aufwand weg, die Dokumente zu drucken, in Briefumschläge zu verpacken, zu frankieren und zu versenden. Das ist zugleich ein schlagkräftiges Argument für HR-Manager, um die Geschäftsleitung für ihr Vorhaben zu gewinnen. Nicht selten besteht darin die erste Hürde für das Projekt. Sollte also das Top-Management bei der Digitalisierung andere Abteilungen höher priorisieren, könnte gerade das Kostenargument überzeugen. Zudem können digital zugestellte Gehaltsnachweise zu einem Erfolg werden, der auf allen Ebenen des Unternehmens wahrgenommen wird.

Tipp 2: Für einfache und technisch reibungslose Prozesse sorgen

Damit Mitarbeiter ein neues Tool annehmen, muss es vor allem eines: reibungslos funktionieren. Wichtig ist nicht nur, dass die Prozesse logisch aufgebaut sind, sondern auch, dass das System die Anwender klar durch die einzelnen Schritte führt – ohne dass Ungereimtheiten oder Fehler auftreten. Darum ist die Konzeption der Prozesse das A und O. Die Grundvoraussetzung, um etwa die Gehaltsabrechnung per ESS zuzustellen, ist die Integrationsfähigkeit beider Systeme. Neben dem Payroll-System muss sich der ESS auch an die digitale Personalakte anbinden lassen. Die Workflows gilt es genauestens zu definieren (siehe Infokasten). Wurde der Prozess eingerichtet, ist sorgfältiges Testen angesagt. Eine Gruppe von Testnutzern mit den relevanten Rollen – HR-Sachbearbeiter, HR-Fachadministrator, Mitarbeiter, Führungskraft – prüft in mehreren Durchgängen, ob alles wie gewünscht funktioniert. Erst wenn der Vorgang einwandfrei läuft, kann der unternehmensweite Rollout beginnen.

Tipp 3: Transparent kommunizieren und so Vertrauen schaffen

Für einen gelungenen Rollout ist die Kommunikation entscheidend – von Anfang an. Noch bevor die Mitarbeiter sich zum ersten Mal im ESS einloggen, sollten die richtigen Botschaften eine Vertrauensbasis geschaffen haben. Empfehlenswert ist auch, den Betriebsrat frühzeitig an Bord zu holen. Er vertritt im Zuge der Planung und Lösungsauswahl die Perspektive der Mitarbeiter, und bringt so wichtige Impulse ein. Den Betriebsrat für das Projekt zu gewinnen, ist der erste Schritt, um die Belegschaft vom Nutzen des Tools zu überzeugen.

Die technischen Vorbereitungen sind durch eine klare und transparente Kommunikation zu begleiten. Beispielsweise sorgen Maßnahmen wie eine Zwei-Faktor-Authentifizierung, die viele Mitarbeiter bereits vom Onlineshopping und -banking kennen, für die Datensicherheit in der Cloud. Hier gilt es an das Vertraute anzuknüpfen und den Nutzern zu erklären, dass ihre persönlichen Daten im ESS-Tool ebenso sicher sind wie im Onlineportal ihrer Bank. Dabei bietet sich auch der Hinweis an, dass keine Dokumente per E-Mail versendet werden, sondern dass sich die Nutzer mit ihren persönlichen Zugangsdaten einloggen und Dokumente hoch- bzw. herunterladen. Diese Details bereits im Vorfeld klarzustellen, signalisiert, dass das Unternehmen die Interessen der Nutzer ernst nimmt. Zudem empfiehlt es sich, die Vorteile für die Mitarbeiter in den Fokus zu rücken: Stehen beispielsweise alle Gehaltsabrechnungen jederzeit zum digitalen Abruf bereit, sind fehlende Dokumente beim Ausfüllen der Einkommensteuererklärung passé. Die Anwender frühzeitig an Bord zu holen – und ihnen Raum für Rückfragen zu geben –, ist für den Erfolg jedes Digitalisierungsprojekts zentral.

Tipp 4: Die Benutzerfreundlichkeit fokussieren

Wer neue, digitale Abläufe im Unternehmen verankern will, ist gut beraten, sich dabei immer wieder die Anwenderperspektive zu vergegenwärtigen. Das Hauptaugenmerk sollte darauf liegen, dass jeder Nutzer das Tool einfach bedienen kann – egal, ob er digitalaffin ist oder nicht. Neben einer übersichtlichen Navigation und einer intuitiven Nutzerführung gehört dazu auch, die Lösung im Corporate Design zu gestalten. Wenn die Mitarbeiter auf jeder Seite des ESS – angefangen bei der Login-Maske – die Farben und das Logo ihres Unternehmens sehen, signalisiert das Seriosität. So entsteht beim Nutzer das Vertrauen, dass er über das Portal guten Gewissens persönliche Daten und Dokumente mit der HR-Abteilung teilen kann. Dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, denn: Anders als bei Softwarelösungen für bestimmte Fachanwender ist die Zielgruppe eines ESS die gesamte Belegschaft. Während etwa eine digitale Personalakte von den Anwendern – dem HR-Team – selbst eingeführt wird, haben die Mitarbeiter erst einmal keinen Bezug zum ESS. Diesen gilt es mittels Kommunikation, Corporate Design und Usability erst herzustellen.

Fazit

Ein Employee Self Service hilft der HR-Abteilung, Routine-Aufgaben schneller und effizienter zu bearbeiten. Auch die Mitarbeiter profitieren von einfachen, standardisierten Prozessen und standortunabhängig verfügbaren Dokumenten. Damit die Einführung zum Erfolg wird, sollte Sorgfalt vor Geschwindigkeit walten. Wer einfache, nutzerfreundliche Prozesse entwirft, diese technisch sauber umsetzt sowie den Rollout mit der richtigen Kommunikation vorbereitet und begleitet, hat ihn bald geschafft: den nächsten großen Schritt in der Digitalisierung der Personalarbeit.

Definition von Workflows: Beispiel „Krankmeldung einreichen“

Um Krankmeldungen digital zu verwalten und zu bearbeiten, sind bei der Konzeption unter anderem folgende Fragen zu klären:

• Was muss ein Mitarbeiter tun, um sich krank zu melden? Halten Sie die einzelnen Schritte fest: sich auf dem eigenen PC oder Mobilgerät im ESS einloggen, die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung fotografieren, unter „Krankmeldung einreichen“ das Foto hochladen, den Button „Krankmeldung senden“ betätigen, usw.
• Welche HR-Sachbearbeiter erhalten eine Benachrichtigung über eingereichte Krankmeldungen?
• Was muss der HR-Mitarbeiter tun? Seine To-dos sind zum Beispiel: auf „Bearbeiten“ klicken, die Krankmeldung prüfen, auf „Annehmen“ klicken, damit der Mitarbeiter durch den ESS eine automatisch generierte Bestätigungsmail erhält, die AU-Bescheinigung im führenden HR-System ablegen, etc.
• Wie wird die zuständige Führungskraft informiert, dass und bis wann der Mitarbeiter ausfällt? Muss der Mitarbeiter sie separat benachrichtigen oder läuft dies ebenfalls über den ESS?
• Wie geht der Mitarbeiter vor, um eine Folge-AU-Bescheinigung einzureichen?
• Ist eine Antwortfunktion gewünscht, über die der HR-Sachbearbeiter bei Bedarf Rückfragen an den Mitarbeiter richten kann?

Dringender als jemals zuvor brauchen die Unternehmen unkonventionelle Ideengeber mit innovativen Gedanken, Mut, Biss und Tatendrang. Solche Menschen sind auch als interne Querdenker oder Organisationsrebellen bekannt. Sie sind Wachrüttler, Infragesteller, Andersmacher, Vorwärtsbringer, Zukunftsgestalter. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste.

Sie reden Klartext, wenn sie Verfahrensweisen aufgespürt haben, die aus der Zeit gefallen sind. Sie zeigen auf alles, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist. Sie kämpfen sogar gegen Windmühlen an. Und all das tun sie, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Würden sich die Unternehmen mehr für ihre internen Freigeister öffnen und eine konstruktive Querdenkerkultur etablieren, täten sie sich mit dem Sprung in die Zukunft unglaublich leicht.

Sind Querdenker tatsächlich erwünscht?

In den meisten traditionellen Firmen sind Querdenker leider nicht erwünscht. Man hat sie längst fortgejagt, kaltgestellt, kleinmütig gemacht. Oder man lässt sie gar nicht erst ins Unternehmen hinein. Bereits im Bewerbungsprozess werden Querdenker aussortiert, weil sie mangelnden Konformismus zeigen. Konformismus erscheint zwar auf den ersten Blick praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich.

Denn Konformismus ist eine Haltung, so der Duden, „die durch Angleichung der eigenen Einstellung an die herrschende Meinung gekennzeichnet ist.“ Konformismus knipst das kritische Denken aus und fügt sich unreflektiert in die gängigen Vorgehensweisen. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität und Gleichschritt stellen sich ein. Das Ergebnis ist Mittelmaß – oft der Anfang vom Ende.

Nur das Besondere hat eine gute Zukunft

Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Allerweltslösungen und Beliebigkeit entscheidet allein der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein. Für die Bilanz ist das verheerend. So gehört das Denken und Handeln gegen die Regel zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben.

Doch da, wo Querdenker nicht aktiv werden dürfen, verstärken sich die Beharrungstendenzen – und damit droht der schnelle Weg in die Versenkung. Wie man sich davor schützt? Identifizieren Sie Ihre Querdenker und starten Sie mit ihnen als Vorhut zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden, um konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftssicher zu werden.

Sich attraktiv für Querdenker machen

Für Zukunftsfähigkeit sorgen? Vor allem die talentierten Vertreter der Nachwuchsgeneration sind für diese Aufgabenstellung prädestiniert. Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treiben sie neue Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Geschäftsmodelle voran.

Eine tatsächlich gelebte Querdenkerkultur zieht die besten der jungen Ideengeber wie magisch an. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiräume, einen bereichernden Erfahrungsverlauf und Möglichkeiten, sich selbstwirksam einzubringen. Alphahierarchische Unternehmenslandschaften mit Command & Control hingegen sind für sie nicht akzeptabel.

Wie man eine Querdenkerkultur etabliert

Unternehmensinterne exzellente Querdenker sind erste Wahl, wenn es gilt, sich einerseits mit Blick auf die Mitarbeiter und andererseits mit Blick auf die Kunden besser für unsere Hochgeschwindigkeitszukunft zu rüsten. Sie können, sollen und müssen quer durch das gesamte Unternehmen tätig werden, um die Anbieter- und Arbeitgeberattraktivität unter die Lupe zu nehmen und alles Hinderliche aufzuspüren.

Vor allem Entwicklungssprünge, Andersartigkeit und das einfallsreiche Neukombinieren von Möglichkeiten bringen von nun an Erfolg. So braucht es in der voranschreitenden Digitalökonomie nicht nur ein effizientes Innovationsmanagement, sondern auch eine ausgeprägte Querdenkerkultur. Wie man diese Schritt für Schritt etabliert, zeigt mein neues Buch „Querdenker verzweifelt gesucht - Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt".

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Anspruch und Wirklichkeit klaffen selten so weit auseinander wie in der HR-Welt. Ein aktuelle Studie des weltweit agierenden HR-Dienstleisters Hays machte die Defizite und Herausforderungen abermals deutlich. Dabei mangelt es oft schon an den Basics wie Eignungskriterien für die Bewerberselektion.

Falsche Kanäle, keine Fachkräfte, schlechte Kandidaten, knappe Ressourcen

Hays befragte 166 Unternehmen aller Größen, dabei auch öffentliche Träger. Hierbei kristallisierten sich vier besondere Herausforderungen heraus: Die Auswahl der richtigen Kanäle, um potenzielle Bewerber anzusprechen, die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften, die Auswahl der richtigen Kandidaten und die (anscheinend) mangelnde personelle Kapazität im HR-Bereich.

Diese Herausforderungen sind nicht gerade neu, geschweige denn von einem brennenden Busch in der Wüste proklamiert, wenn man bedenkt, dass 45% der befragten Unternehmen - also fast jedes Zweite – angab, keine Rekrutierungsstrategie zu haben. Auch nicht gerade State of the Art in Bezug auf die Arbeitgebermarke war, dass 2/3 der befragten Unternehmen angaben, kein qualifiziertes Feedback nach einer Absage zu geben. Hier überwiegt wohl die Sorge, dass der ein oder andere Kandidat einen Rechtsstreit vom Zaune brechen könnte. Dabei ist AGB konformes Feedback bei weitem kein Hexenwerk (mehr zu Bewerberkommunikation hier).

Die zielgruppengerechte Ansprache von Bewerbern nannten 45% der befragten Unternehmen als größte Herausforderung. Zwar ist das Social Web hier in aller Munde, jedoch bleibt fraglich, ob sich die gefragte MINT Zielgruppe nicht einfach durch eine Erhöhung der Reichweite der Stellenanzeigen erhöhen lässt, die heute recht gut messbar ist.

Sind Sie sicher, dass Sie keine guten Kandidaten übersehen?

Wenig überraschend war jedenfalls, dass fast schon reflexhaft über die (vermeintlich) unzureichende Qualität der eingehenden Bewerbungen moniert wird. 40% der Unternehmen gaben an, dass die Qualität der eingehenden Bewerbungen nicht ausreichend ist. Konträr zu diesem Ergebnis soll hier kurz angebracht werden, dass eine Studie von viasto im Young Professional Bereich eines internationalen Großkonzerns zeigte, dass 20% der später eingestellten Bewerber (!!) solche waren, die nach dem weit verbreiteten CV-Screening eine Absage bekommen hätten...

44% der Unternehmen haben keine festen Kriterien zur Vorauswahl ...

... so das Ergebnis der Hays Studie. Ist es wirklich verwunderlich, dass Unternehmen keine passenden Kandidaten finden, wenn keine Kriterien für Eignung definiert werden?

Woran soll deren Eignung denn festgemacht werden ohne Kriterien? Am Bauchgefühl etwa oder an der eigenen Intuition? Das grundlegende Paradigma der Personaldiagnostik besteht darin, eine Passung zwischen Bewerbereigenschaften und Stellenanforderungen herzustellen. Dies macht es schlicht zwingend erforderlich, Kriterien abzuleiten, die Aufschluss darüber geben, ob ein Bewerber für eine Stelle geeignet ist oder nicht.

Um den Scientist Practitioner Gap an dieser Stelle zu überwinden, braucht es natürlich Tools, die es den Verantwortlichen möglichst einfach machen, diese Grundanforderungen guter Personalauswahl auch effizient umzusetzen, da Personalressourcen bekanntlich ein knappes Gut sind.

Wie die Hays Studie auch zeigen konnte, nutzen nur 7% der Unternehmen standardmäßig ein Telefoninterview vorab in der Personalauswahl. Dies ist daher nicht weiter verwunderlich, da die Koordination von Telefoninterviews erstens extrem zeitaufwendig ist, wenn die Fachbereiche involviert werden sollen und zweitens die Ergebnisse recht „bescheiden“ sind, wenn unstrukturierte Telefoninterviews durchgeführt werden. Insbesondere da 77% der befragten Unternehmen in der Hays Studie ihre Fachbereiche nur teilweise oder gar nicht in der Interviewführung schulen.

Eine einfache und effiziente Möglichkeit bieten dadurch zeitversetzte Videointerviews, wo Bewertungskriterien definiert werden, der Prozess strukturiert ist und der Koordinationsaufwand gänzlich entfällt. Außerdem konnten wissenschaftliche Studien zeigen, dass ungeschulte Rater genauso gut urteilen wie Interviewexperten, wenn die Bewertungskriterien gut definiert sind.

Falko Brenner

Diagnostic Research & Analytics

viasto GmbH

c/o FU Berlin

Malteserstr. 74-100, Haus L

12249 Berlin

Tel.: +49 30 60 988 5330

Fax: +49 30 60 988 5331

www.viasto.com

Gute Schulnoten sind nicht mehr die Eintrittskarte für eine Karriere. Die Deutsche Bahn stellt mit einem mutigen und guten ersten Schritt ihre Auswahl für Auszubildende im Dualen Studium um. Von nun an werden alle Bewerber zu einem Online-Test eingeladen. Der gute oder sehr gute Notenschnitt ist dabei nun nicht mehr das notwendige Eintrittsticket. Das ist neu, ja fast schon revolutionär: Jeder Einzelne bekommt also die Chance, sich mit seinen tatsächlichen Kompetenzen zu beweisen. (Was ich persönlich sehr begrüße). Schließlich ist der Lebenslauf bei der Eignungsdiagnostik aus unterschiedlichen Gründen eine mit Vorsicht zu genießende Informationsquelle.

Dass Intelligenz der beste Indikator für späteren Erfolg im Beruf ist, möchte ich an dieser Stelle nicht detaillierter ausführen. Darüber wurde bereits ausreichend diskutiert (eine gute praxisnahe Zusammenfassung findet sich z. B. hier Handbook of Principles of Organizational Behavior, Hrsg. Ed Locke, 2010). Spannender ist hier aus meiner Sicht zum Einen, ob man sich in der Vorauswahl wiederholt ein und derselben eignungsdiagnostischen Methode, nämlich eines psychometrischen Tests bedienen sollte. Und zum Zweiten, wie Ergebnisse aus unterschiedlichen Vorauswahlinformationsquellen (CV, Test etc.) zusammen geführt werden, um zu einer Entscheidung zu gelangen, welche Bewerber geeignet sind.

Die Pflichtübung allein reicht nicht mehr

Das Ergebnis aus einem kognitiven Leistungstest ermöglicht im Prinzip die folgende Aussage: „Ja, dieser Bewerber erfüllt die notwendigen Voraussetzungen für die Stelle.“ Die hinreichenden Bedingungen kommen dann durch die Analyse der sozialen Kompetenzen bzw. der Persönlichkeitseigenschaften hinzu. Vereinfacht könnte man sagen: „Der Bewerber kann den Anforderungen gerecht werden (notwendige Bedingung) und er möchte es auch (hinreichende Bedingung).“

Bei Auswahlentscheidungen gilt es die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung so weit wie möglich zu reduzieren. In den Fokus der Anwender rückt dabei zunehmend die Vermeidung des Fehlers 2. Art, (des sog. Beta-Fehlers). Der Fehler zweiter Art tritt auf, wenn Kandidaten, die eigentlich geeignet wären, nicht identifiziert und dann fälschlicherweise abgelehnt werden. Das Problem im alltäglichen Recruiting ist, dass dieser Beta-Fehler in der Regel unentdeckt bleibt. Noch vor wenigen Jahren haben sich mit dieser Art von Fehlentscheidungen lediglich Theoretiker beschäftigt. Durch Fachkräftemangel und demografischen Wandel werden die Anforderungen an eine valide Personalauswahl allerdings höher. Das Risiko einen potenziell geeigneten Kandidaten im Bewerberpool nicht zu erkennen, darf unter keinen Umständen zugelassen werden.

Multimodales Assessment: Warum unterschiedliche Informationsquellen am besten zum Erfolg führen

Die Limitierung von Tests bei der berufsbezogenen Messung von Persönlichkeitsmerkmalen:

1. Impression Management oder Faking: Seit 1994 (!) gibt es sehr stabile Evidenz dafür, dass die für Berufserfolg relevanten Persönlichkeitsmerkmale wie z. B. Gewissenhaftigkeit und Emotionale Stabilität durch sog. Faking oder Impression Management auf Seiten der Kandidaten in Auswahlprozessen aktiv und erfolgreich an vermeintliche Erwartungen angepasst und somit verfälscht werden (Mount, Barrick, and Strauss, 1994). Zeigen Sie mir den Kandidaten, der in einer Auswahlsituation ehrlich auf die Frage antwortet: „Andere würden mich als eher faul und unverantwortlich bei der Arbeit betrachten.“ Nicht immer sind die Aussagen im Fragebogen derart extrem oder eindeutig. Dennoch ist die Offensichtlichkeit dessen, was vom Bewerber erwartet wird, ein immanentes Problem bei Selbsteinschätzungen bzw. sog. Self-Reports.

Bisher konnten strukturierte Fremdeinschätzungen in der Vorauswahl kaum effizient genutzt werden. Sie waren meist erst möglich, wenn Bewerber zum persönlichen Gespräch oder zum Assessment Center eingeladen wurden. Heute lassen sich aufgrund technischer Entwicklungen auch beobachtungsbasierte Methoden, also Fremdeinschätzungen, mit einem vernünftigen Ressourceneinsatz in der Vorauswahl von Bewerbern einsetzen. Die Fremdeinschätzung von Kompetenzen und Eigenschaften ist dabei keinesfalls eine „nice-to-have-Information“. In einer Studie von Huffcut et al. (2001) konnte gezeigt werden, dass Bewertungen von Persönlichkeitsmerkmalen aus kurzen Interviews der Aussagekraft von Testergebnissen aus Self-Reports signifikant überlegen waren. Ob ein Bewerber also tatsächlich gewissenhaft ist, erfährt man zuverlässiger durch die Bewertung des Interviewers als durch einen ausgefüllten Fragebogen.

Die Mischung macht’s – Warum ein Methodenmix einfach aussagekräftiger ist

2. Multimethodalität : Aus den von Jo Diercks beschriebenen Gründen lohnt es sich bereits bei der Vorauswahl, unterschiedlichste Methoden einzusetzen. Hier spreche ich mich ganz klar für eine valide beobachtungsbasierte Methode aus! Wir haben hierzu mit einem großen Deutschen Telekommunikationsunternehmen eine Studie durchgeführt. Darin konnte gezeigt werden, dass der Betafehler durch eine multimethodale Vorauswahl (also einem Mix aus verschiedenen Methoden: hier die Kombination aus CV-Analyse und zeitversetzten Videointerviews) drastisch reduziert wurde. Die Kombination beider Methoden war so aussagekräftig, dass ein Fünftel der im AC erfolgreichen Bewerber erst durch die Hinzunahme der zeitversetzten Videointerviews korrekt als Leistungsträger identifiziert werden konnte. (Sehen Sie hier das Webinar zum Thema)

Und - das ist mir wichtig – nicht etwa, weil die Recruiter zuvor einen schlechten Job gemacht haben. Die Kombination zweier valider, komplementärer Methoden ist der Nutzung einer einzelnen Methode schlicht und ergreifend überlegen. Und das in einem signifikanten Maße. Hier wurden Talente entdeckt, die andernfalls durchs Raster der Ein-Methoden-Vorauswahl gefallen wären. Bei der Methode der zeitversetzten Videointerviews nehmen Beobachter (=Evaluatoren) aus dem rekrutierenden Unternehmen eine kompetenz- und eigenschaftsbezogene Einschätzung der Kandidaten anhand von kurzen Videosequenzen vor. Eine beobachtungsbasierte Screeningmethode wie z. B. das zeitversetzte Videointerview bringt eine völlig neue Möglichkeit der validen Eignungsdiagnostik ins Spiel.

Den entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente werden diejenigen Unternehmen haben, die in kürzester Zeit die valideste Vorauswahl vollziehen können.

Der Vorteil ist evident: Wenn ein Unternehmen bereits auf den ersten Blick erkennt, dass ein Kandidat sowohl die notwendigen als auch die hinreichenden Bedingungen erfüllt, ist möglicherweise nur noch eine finale Auswahlstufe notwendig, der Auswahlprozess insgesamt wird drastisch verkürzt. Das begrüßen natürlich auch die Kandidaten.

Personalabteilungen werden immer stärker in die Pflicht genommen: Sie sind gefordert, noch aktiver als bisher an der Umsetzung von Unternehmensstrategien mitzuwirken - mit strategischer Personalarbeit, z.B. in Form von strategischer Personalplanung, Employer Branding, Führungskräfteentwicklung oder Kompetenzmanagement.

Das Problem: Angesichts des stets dringenden Tagesgeschäfts fehlt dazu schlicht die Zeit.

Wer am Markt nach einem unterstützenden IT-System sucht, wird schnell enttäuscht: Hier dominieren

• • teure Komplettlösungen, die für Mittelständler wahre Funktionsmonster sind, und
  • Patchwork-Lösungen aus Spezialprogrammen - leider ohne automatischen Datenabgleich.

Wir kennen diese Situation aus eigener Erfahrung...

...und wir haben sie gelöst. Werfen Sie einen Blick hinter die Kulissen der Personalarbeit bei HS - Hamburger Software:

Yvonne Neuhold, Personalreferentin bei HS, berichtet,

• • wie die Ausgangslage in der HS Personalabteilung war,
  • welche Anforderungen die Personaler definierten, und
  • wie die Herausforderungen gelöst wurden

– nämlich mit einer "Zeitmaschine" von HS.

Sie wollen sich davon überzeugen, dass die Zeitmaschine von HS nicht nur Science-Fiction ist?
Dann besuchen Sie uns auf der

Zukunft Personal.
Vom 25. bis 27.09.2012 finden Sie uns in
Halle 11.2 auf dem Stand K.23.
Wenn Sie Fragen haben oder ein kostenloses Gästeticket für Ihren Besuch bei uns anfordern möchten, dann stehen wir Ihnen unter (040) 632 97-333 gern zur Verfügung.

www.hamburger-software.de/ZukunftPersonal

Auf den Seiten des DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) findet sich derzeit der Artikel "Nur ein weiterer Schritt für ein professionelleres Personalmanagement: HR Shared Service Center bei Lufthansa", der einen interessanten Einblick in die Personalwirtschaft der Lufthansa gibt.

Autor ist Sascha Jussen, Referent Online-Redaktion; Auskunft erteilt Heiner Fels, Leiter der Lufthansa Business Services. Ein Auszug:

 ...hier weiterlesen.