Wieder 2 interessante Vorträge beim HR FITNESS CLUB in München:

HR Manager und Führungskräfte als Erfolgsduo bei Recruiting und Talent Management

Wenn HR und FK im vielzitierten „War for Talents“ ein Erfolgs-Duo bei Recruiting & Talent Management werden wollen,

dann müssen beide…

• ein gemeinsames Verständnis haben, was man unter den beiden Themen bzw. Prozessen verstehen will (und was nicht),

• ihre Rollen definieren und das Zusammenspiel vereinbaren,

• Konzepte, Prozesse und Instrumente etablieren und

• sich die Befähigung für deren erfolgreiche Umsetzung aneignen! 
  

   

  Unternehmen treiben heute erheblichen Aufwand, um geeignete Fach- und Führungskräfte für eine Bewerbung zu interessieren. Sobald sie dann aber am Tisch sitzen und ihre potentielle neue Führungskraft kennenlernen, hängt das Gewinnen der umkämpften Talente von den Führungskräften ab. Selten gelingt die Gradwanderung zwischen angemessener Prüfung der Eignung einerseits und Gewinnen des Bewerbers für das Unternehmen und die vakante Position andererseits. Häufig misslingt aber das Gewinnen für die Zusammenarbeit mit der neuen Führungskraft, weil diese zu viel prüft und zu wenig gewinnt. Im fortlaufenden Auswahlprozess muss der Anteil am Gewinnen des Bewerbers zunehmen, wie die nachfolgende Grafik aufzeigt:
  

   

„Gute Leute bewerben sich bei Unternehmen, aber sie sagen Führungskräften ab!“

Die Rolle der Führungskraft im Rahmen des Recruiting-Prozesses ist demnach von entscheidender Bedeutung.

Gemeinsame Bewerber-Interview-Trainings können die Zusammenarbeit und die zukünftige Rollenteilung unterstützen.

Denn es gilt: Kein kostbarer Bewerber darf wegen eines schlechten Recruiting-Prozesses und misslungener Bewerberinterviews verloren gehen!                             

Weitere Informationen unter folgendem Link: www.hr-contrast.de

Arne Prieß, Geschäftsführer der HR CONTRAST GmbH    

Arbeitsrechtliche Spielregeln beim Recruiting über das Web 2.0

Interaktive, soziale Netzwerke wie Facebook oder Xing haben unsere Gesellschaft und die Art und Weise unserer Kommunikation auf kaum vorstellbare Weise verändert. Auch auf die Arbeitswelt ist das so genannte Web 2.0 nicht ohne Einfluss geblieben. So eröffnet die Nutzung dieser Netzwerke dem Arbeitgeber neue Möglichkeiten bei der Rekrutierung von Arbeitskräften. Besonders das Kandidatenscreening, also die Informationsrecherche bzgl. konkreter Bewerber, und das Active Sourcing sind dabei zu erwähnen. Beim Active Sourcing suchen Unternehmen aktiv im Internet bzw. Netzwerken nach potentiellen Arbeitnehmern, um diese dann kontaktieren und anwerben zu können. Unternehmen und HR-Abteilungen sollten die rechtlichen Anforderungen bei der Web 2.0-Recherche kennen. 

I. Kandidatenscreening

Beim Kandidatenscreening sind Arbeitgeber an die rechtlichen Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) gebunden, weil bereits die bewusste, visuelle Wahrnehmung von Informationen auf dem Bildschirm eine Erhebung von Daten i.S.d. BDSG darstellt. Voraussetzung für eine rechtmäßige Datenerhebung ist zum einen die allgemeine Zugänglichkeit der Daten und zum anderen, dass kein schutzwürdiges Interesse des Betroffenen offensichtlich überwiegt.

Eine allgemeine Zugänglichkeit wird zunächst bei allen Informationen angenommen werden können, die durch bloßes "Googeln" des Bewerbers erlangt werden können. Verlangt ein Netzwerk zur Einsichtnahme die vorherige Anmeldung bzw. die Erstellung eines eigenen Nutzerprofils, ist fraglich, ob dies einer allgemeinen Zugänglichkeit entgegen steht oder nicht, weil diese Anforderung ohne erheblichen zeitlichen oder administrativen Aufwand erfüllt werden kann. Nicht allgemein zugänglich sind Informationen, die nur für direkte Kontakte des Betroffenen oder für Mitglieder einer geschlossenen Gruppe auf der jeweiligen Plattform einsehbar sind. 

Ob trotz der allgemeinen Zugänglichkeit eine Datenerhebung wegen überwiegender schutzwürdiger Interessen des potentiellen Arbeitnehmers ausscheidet, hängt davon ab ob er/sie den Zugriff selbst ermöglicht hat. Dies dürfte bei Daten in berufsorientierten Netzwerken (z.B. Xing) der Fall sein, nicht jedoch bei freizeitorientierten Netzwerken (z.B. Facebook), sofern die persönlichen Daten keinerlei Bezug zum Arbeitsplatz aufweisen. 

Während die Kandidatenansprache auf postalischem Weg als zulässig gilt, stellt die Kontaktaufnahme via Email bzw. Privatnachricht auf sozialen Netzwerken grundsätzlich eine unzumutbare Belästigung dar und damit eine unzulässige Vorgehensweise. Die Kontaktierung durch einen Telefonanruf darf über eine erste Kontaktaufnahme nicht hinausgehen, d.h. diese muss sich auf eine kurze Vorstellung des Abwerbenden bzw. seines Unternehmens, die Darstellung des Zwecks des Anrufes und die Feststellung, ob der Angerufene an einer Kontaktaufnahme als solcher und zu diesem Zeitpunkt Interesse hat, beschränken.

Die Belange des derzeitigen Arbeitgebers sind verletzt, wenn dieser dem abzuwerbenden Arbeitnehmer gegenüber gezielt herabgesetzt wird oder irreführende Angaben gemacht werden, die geeignet sind, die Entscheidung des Arbeitnehmers zu beeinflussen.

II.Fazit

Beim Recruiting über das Web 2.0 sollten die datenschutz- und wettbewerbsrechtliche Vorgaben beachtet werden. Arbeitgeber sind sollten sich an diese Spielregeln halten. Andernfalls drohen neben Ansprüchen auf Schadenersatz, Unterlassung oder Schmerzensgeld auch erhebliche Rufschädigungen und empfindliche Bußgelder oder sogar Freiheitsstrafen.

Weitere Informationen unter folgendem Link:   http://www.cms-hs.com.   

Dr. Nina Hartmann, Rechtsanwältin/Partnerin, Fachanwältin für Arbeitsrecht        

Change Management als Rolle, Kompetenz und Erfolgsfaktor von HR!"

Event im Mai/Juni 2014 des HR FITNESS CLUBS

4 interessante Vorträge zur Personal- und Organisationsentwicklung vom HR FITNESS CLUB

„Segel setzen statt Anker werfen“

Keine Entwicklung ohne Change Management: Nur wenn Unternehmen die wichtigsten Regeln beachten, nehmen sie ihre Belegschaft mit – sei es bei kleinen Veränderungen oder groß angelegten Restrukturierungen. Behalten Sie den Blick für pragmatische Instrumente, um den Kurs bei voller Fahrt zu halten.

Wenn ein Unternehmen mit einer Crew in neue Gefilde aufbrechen will, sollte es die, wie Arne Prieß (HR CONTRAST), es nennt die „BZBM“-Methode anwenden (Betroffene zu Beteiligten machen).

Um auf dieser Basis Veränderungen in der Organisation anzustoßen und zu begleiten, sind sieben wichtige Grundregeln zu beachten: 

1. Klare Ziele – Formulieren Sie verständliche und klare Ziele für eine Zukunft, die besser ist als die Gegenwart. Tun Sie dies gemeinsam mit den Betroffenen. Die Gehirnforschung hat nämlich bewiesen, dass Ziele dem Gehirn den Impuls für die Freisetzung von Motivation und effektivem Handeln geben. 

2. Nachvollziehbarer ROI – Der Return on Investment sollte für jeden nachvollziehbar und sichtbar sein.  Ergebnis = erheblich > als Aufwand = positiver ROI. 

3. Keine Angst – Das Modell vom „Angst-Index“ beschreibt, das Menschen bei Herausforderungen Energien freisetzen und ihr Engagement erhöhen, um diese zu bewältigen. Wenn die Herausfor-derungen aber so groß werden, das man die erfolgreiche Bewältigung als unrealistisch einschätzt, gelangen Menschen in den Bereich der Überforderung. 

4. Vier Stellschrauben der Veränderung – Dürfen, wollen, wissen, können: das sind die vier Stell-schrauben für Veränderungen. Diese sollten Unternehmen nutzen um den Mitarbeitern aufzuzeigen, dass sie für die anstehenden Herausforderungen unterstützt werden. 

5. Geduld – diese Regel ist vielleicht die Schwierigste – gerade in Zeiten, in denen sich die Verän-derungen in den Unternehmen immer stärker beschleunigen. Veränderungen gelingen nur, wenn man auch dicke Bretter stetig durchbohrt. 

6. Herzen und Köpfe – Auch diese Regel ist nicht neu, wird aber trotzdem oft vernachlässigt: Es gilt, Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen. 

7. Kulturveränderung – Bringen Sie unbedingt auch eine kulturelle Veränderung in Gang. „Culture Change“: - Nur wenn auch die Kultur sich ändert, ändert sich der Einzelne nachhaltig, denn er lebt in einer Kultur, die sein Verhalten fördert und unterstützt oder unterminiert. Definieren Sie Normen und Werte der Zukunft in Leitbildern. 

Als Führungskraft oder Personalmanager müssen Sie dafür sorgen, dass Segel gesetzt werden, zusammen mit Ihrer Crew. Auch wenn manches Segel in Ihrem Projekt noch gerefft bleibt, die erste Regel ist am wichtigsten: Das Ziel muss klar sein!   

Weitere Informationen:   http://www.hr-contrast.com

 Arne Prieß, Geschäftsführer HR CONTRAST GmbH

Wer das Denken verändern will, muss das Gehirn begreifen!
Change-Impulse aus der Neuro-Wissenschaft

Das Zentrum für Leistungsmanagement ist ein innovativer Personaldienstleister, mit dem Fokus auf biologischer Personalentwicklung.

 Wir vermitteln und trainieren:

• §Zusammenhänge zwischen Stress und Leistungsfähigkiet
• §Wissen über Neuro-Bio-Chemie
• §Freude an der Arbeit und Empathie
• §Veränderungsbereitschaft, individuell und organisatorisch
• §Möglichkeit mit psychischen Erkrankungen professionell umzugehen
• §Führungsfähigkeit 

Oft wird die biologische Komponente von Veränderungen vernachlässigt. Change Management hat eine höhere Erfolgschance, wenn auch Hormone, Gehirnbotenstoffe und Blutzucker in die Betrachtung einbezogen werden.
So hängt die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen am Blutzucker. Mit der Brille der Biologie ergeben sich spannende Perpektiven auf Veränderungsprozesse. Das Zentrum für Leistungsmanagement besteht aus einem Team von Ärzten, Psychologen, Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlern. Diese Verbindung garantiert einen ganzheitlichen und unternehmensbezogenen Blick auf Veränderungsprozesse.

Weitere Informationen: http://www.zentrum-fuer-leistungsmanagement.com

 Dr. Sebastian Spörer, Zentrum für Leistungsmanagement

“Innovation als Change-Motor – HR nur Zaungast oder Gestalter?” 

Edmund Komar dem  Geschäftsführer von people.inovation.partners  geht es einerseits um das Risiko für Human Resources zum Totengräber des Unternehmens oder Opfer eines Bypass zu werden. Die Gefahr ist besonders groß, falls man weiter Zaungast bei geschäftlich wichtigen Veränderungsprojekten bleibt oder lediglich als soziales Alibi dient. Andererseits machte er transparent, welchen enormen Wertbeitrag Personal-manager für ihre Unternehmen generieren können, wenn Sie Innovation als Change Motor nutzen. Dafür stellte er neuartige und wirksame On- und Offline-Methoden vor und nannte die nächsten Schritte, um die Personalfunktion neu zu erfinden und auf Augen-höhe mit Geschäftspartnern zu profilieren.

Edmund Komar, Geschäftsführer people.innovation.partners.

Weitere Informationen:  http://www.peopleinnovationpartners.com

Betriebsrat: Partner und Gegenspieler bei Veränderungen

Der Gesetzgeber erwartet, dass Arbeitgeber und Betriebsrat vertrauensvoll zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammenarbeiten (§ 2 Abs. 1 BetrVG). Die Umsetzung dieses Wunsches liegt im Interesse des Arbeitgebers. Erzwingen lässt sich ein vertrauensvolles Miteinander der Parteien jedoch kaum. Das Betriebsverfassungsgesetz enthält lediglich vereinzelt Bestimmungen, die dazu dienen das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit durchzusetzen. Beispielsweise kann es bei groben Verstößen gegen gesetzliche Pflichten zur Auflösung des Betriebsrats oder einer Sanktionierung des Arbeitgebers kommen (vgl. § 23 BetrVG).  Die Mitglieder des Betriebsrats sind zudem durch verstärkten Kündigungsschutz (vgl. §§ 103 BetrVG, 15 KSchG) sowie durch das Verbot der Behinderung ihrer Arbeit (§ 78 S. 1 BetrVG) vor Druck seitens des Arbeitgebers geschützt. Auch "erkaufen" lässt sich Kooperation nicht. Dies wäre strafbar. Es ist es den Betriebsratsmitgliedern untersagt aus ihrer Tätigkeit einen finanziellen Nutzen zu ziehen. Diese üben ihr Amt unentgeltlich als Ehrenamt aus und verdienen das Entgelt vergleichbarer Arbeitnehmer (vgl. § 37 BetrVG).  Eine Begünstigung durch den Arbeitgeber ist verboten (§ 78 S. 2 BetrVG), strafrechtliche Konsequenzen können aus dem Betriebsverfassungsgesetz (vgl. § 119 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) oder allgemeinem Strafrecht (§ 266 StGB) folgen.

Da sich eine vertrauensvolle Zusammenarbeit weder erzwingen noch kaufen lässt, gilt es sie vorzuleben. Denn insbesondere bei der Durchführung wesentlicher betrieblicher Veränderungen ist der Arbeitgeber in Betrieben mit Betriebsrat auf die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat angewiesen. Mit Hilfe des Betriebsrats sind auch Lösungen erreichbar, die anderenfalls kaum gelingen. Beispielsweise kann eine nach § 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat geschlossene Betriebsvereinbarung über Kurzarbeit eine vorübergehende kollektive Verkürzung von Arbeitszeit und Vergütung in der Krise ermöglichen. Zudem erleichtert eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat grundlegende Restrukturierungen. Gerade im Rahmen personeller Veränderungen besteht für den Arbeitgeber vielfach eine Unterrichtungs- und Beratungspflicht, der teilweise sogar ein Widerspruchsrecht des Betriebsrats gegenübersteht (vgl. §§ 92, 92a, 95, 99, 102, 111 ff. BetrVG, 17 Abs. 3 KSchG). Es besteht jedoch auch für den Arbeitgeber die Möglichkeit durch sinnvolle Einigungen mit dem Betriebsrat Restrukturierungen und damit verbundenen Personalabbau sozialverträglich zu erleichtern, beispielsweise durch die Eingrenzung der Sozialauswahl im Interessenausgleich (§ 1 Abs. 5 KSchG) oder durch die Vereinbarung eines Sozialplans als Standard für viele einvernehmliche Trennungen (§ 112 Abs. 1 BetrVG).

Um erfolgreich zu sein, sollte der Betriebsrat in seiner Rolle als "Partner" akzeptiert werden und zwar möglichst vor Beginn etwaiger Krisen, in denen man ihn braucht. Hier bewähren sich regelmäßige Termine. Dritte (Einigungsstelle, Gerichte) sollten nur eingebunden werden, wenn es unumgänglich ist oder ein positiver Ausgang aus Sicht des Arbeitgebers sicher erscheint.

Bernd Roock, CMS Hasche Sigle

Weitere Informationen: http://www.cms-hs.com/