Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche

Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und auf http://kompetenz-management.com oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-)

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/
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Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

• Leistungs- und Zielbeurteilung
• Entwicklungsbedarfsplanung
• Kompetenz- und Verhaltensbeurteilung
• Schwerpunktsetzung
• Zieldefinition
• Soll-Ist-Abgleich
• Rückblick
• Ausblick
• Persönliches Befinden
• Potenzialerfassung
• Weiterbildung
• Karriere- und Laufbahnplanung
• Vorgesetztenfeedback

Die Problematik liegt darin, dass die Wichtigkeit und Relevanz der Themen durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden können. Um daher die methodisch vielleicht falsche Fokussierung auf einige wenige Themen zu verhindern, lohnt es sich, das Gespräch in die 3 relevanten Aspekte Leistung (führen), Ziele (fordern) und Entwicklung (fördern) zu unterteilen.

MAG führen - fördern - fordernEs gibt also eigentlich nicht das eine Mitarbeitendengespräch, sondern eher drei Gespräche um diesen unterschiedlichen Aspekten gerecht zu werden. Dies deckt sich mit dem Trend, jedem dieser 3 Aspekte sogar ein eigenes, zeitlich getrenntes Gespräch zu widmen. Ob sich diese Entwicklung durchsetzt wird ganz sicher davon abhängen, ob der Mehraufwand sich auch in entsprechendem unternehmerischem Nutzen niederschlägt.

Vielleicht gibt es auch einen pragmatischen, praxisorientierten Ansatz:

• Setzen Sie sich 3 identisch lange Zeitblöcke für jeden Aspekt.
• Nutzen Sie die veranschlagte Zeit für den Aspekt voll aus.
• Vermeiden Sie im Block zu anderen Aspekten zu „springen“.
• Kommunizieren Sie Beginn, Thema und Abschluss der 3 Aspekte.
• Setzen Sie verbindliche Schlusspunkte für jeden der 3 Aspekte.

Was meinen Sie? Ist die inhaltliche und zeitliche Trennung sinnvoll? Ich bin gespannt und freue mich auf einen Gedanken und Erfahrungsaustausch.

Mit herbstlichen Grüssen
Andreas Mollet

PS: Als nächstes werde ich mich mit dem Thema „Stärken ausbauen oder Schwächen ausmerzen?“ auseinandersetzen. Tragen Sie doch einfach auf http://kompetenz-management.com/ oben rechts Ihre E-Mail-Adresse ein und verpassen Sie keinen Blog-Beitrag mehr.

Beurteilungen bzw. Mitarbeitergespräche in Unternehmen objektiv(-er) zu gestalten, ist seit Jahren ein Thema, dem sich verantwortliche Manager stellen. Gerade deshalb erfreuen sich sogenannte „Feedbacksysteme“ immer größerer Beliebtheit, denn sie werden den vielseitigen Anforderungen mittelständischer oder großer Unternehmen weitgehend gerecht. Wurden diese 180°, 270° oder 360° Feedbacksysteme zunächst vornehmlich von Psychologen oder Coaches genutzt, so setzen inzwischen  auch mehr und mehr HR-Verantwortliche auf die Transparenz und vor allem auf die höhere Objektivitätsaussage derartiger Systeme.

Hard Skills und Soft Skills

Mit feedbackorientierten Beurteilungssystemen wie perview erhalten Unternehmen Beurteilungssysteme, die ungemein flexible Fähigkeiten besitzen. Einerseits können sogenannte Hard Skills (fachliche Fähigkeiten) definiert und beurteilt werden, anderseits können aber auch Soft Skills (soziale Kompetenzen) integriert werden.

Weitere Personenkreise 

Feedbackgeber sind im traditionellen Sinn meist Führungskräfte (top down) oder Mitarbeiter (bottom up). Damit aber der Objektivität mehr Rechnung getragen wird, können weitere Personenkreise (je nach Bedarf) in die Beurteilungsprozesse eingebunden werden (Personalabteilung, weitere Mitarbeiter, Kollegen, Coaches etc.).

Best in Class für Anforderungen von heute und morgen

Moderne Beurteilungssysteme werden immer anspruchsvoller, denn die Möglichkeiten der heutigen IT-Tools sind vielfältiger denn je. Die einen möchten das nach wie vor in den meisten Unternehmen verwendete „Mitarbeiterjahresgespräch“ führen und anschließend erfassen können, die anderen wollen im Zug via IPad den gleichen Vorgang (nur eben online) bearbeiten.

Genau hier lag die Herausforderung für die Entwickler von perview, denn es galt ein System zu schaffen, das zum einen Gesprächsprozesse (analog Online Surveys) darstellen und erfassen kann, als auch grafisch orientierte Beurteilungsprozesse. Im wahrsten Sinne eine Quadratur des Kreises, denn das Spyder Diagramm (auch Kiviat Diagramm genannt) ist im Bereich der Grafik eines der am häufigsten genutzten Kreisdiagramme, welche für Beurteilungen im HR-Bereich verwendet werden. 

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