Bonn – Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um Meetings online effizient zu moderieren? Wie bringen sie ihre Teilnehmer dazu, sich in ungewohnter Umgebung zu engagieren und erfolgreich zusammenzuarbeiten? Die Antworten liefert Eugenia Schmitt in ihrem Praxisleitfaden „Virtuelle Meetings leiten“ aus dem Bonner Fachverlag managerSeminare.

Virtuelle Meetings stellen inzwischen einen zentralen Treiber der meisten Unternehmen dar, ohne den Zusammenarbeit nicht möglich ist. Doch sie funktionieren anders als herkömmliche Meetings – und dabei ist besonders die Führung gefragt, mit umfassenderer Kompetenz als vorher: in Moderation, Multitasking, Mindset. Es sind die vielen „Kleinigkeiten“, für die sie gerüstet sein sollte: Die flüchtige Aufmerksamkeitsspanne ihrer Teilnehmenden. Das Zeitmanagement. Das Herbeiführen von Verbindlichkeit in den Entscheidungen. Und natürlich das Handling der Technik: Dokumente, die irrtümlich für alle Teilnehmende freigeschaltet werden. Die fehlende Erreichbarkeit des IT-Ansprechpartners. Zoom-Bombing. „Virtuelle Meetings leiten“ vermittelt für viele der typischen Herausforderungen das erforderliche Know-how und Tipps.

Aus den Inhalten: Zunächst werden die Besonderheiten virtueller Meetings skizziert und bewährte technische Hilfsmittel beschrieben. Dazu gehören die Auswahl der Plattform, des Settings und der Applikationen. Beispielsweise ist es in bestimmten Situationen sinnvoll, zusätzliche Apps einzusetzen, die die Zusammenarbeit außerhalb des virtuellen Meeting-Raumes erlauben, sowohl synchron als asynchron. Dazu erhalten LeserInnen eine Übersicht über die Spezifika von Abstimmungs-Apps, Apps für Live-Umfragen, Visualisierungen oder Mind Maps. Neben der technischen Seite braucht die Führung Moderationskompetenzen und ein von Neugier auf die digitalen Möglichkeiten geprägtes Mindset. Dazu beschreibt die Autorin, welche Fragen sich die Moderation zu Beginn des Meetings beantworten muss, wie sie/er die Kommunikation gestaltet und ihre/seine TeilnehmerInnen motiviert. Beispielsweise empfiehlt es sich, ein Meeting in Segmente einzuteilen, Redebeiträge zu begrenzen, „Parkplätze für Ideen“ einzurichten und To-dos vorzusehen oder eine Co-Moderation für den Chat einzusetzen. In den folgenden Kapiteln lernen LeserInnen die Schritte zur Vorbereitung der Agenda eines virtuellen Meetings sowie die Durchführung und Nachbereitung virtueller Treffen kennen. Zu einem intensiven Verständnis über spezifische Moderationstechniken und zu typischen Gruppenphänomenen gelangen die LeserInnen im weiteren Verlauf. Dort erfahren sie, wie beliebte Methoden wie Brainstorming und Mind-Mapping in einem virtuellen Kontext angewendet werden, wie Entscheidungen und Abstimmungen gelingen und wie sie mit spezifischen Gruppenprozessen im virtuellen Miteinander umgehen.

Als ein zusätzlicher Service zum Buch stehen passende digital abruf- und sofort einsetzbare Arbeitshilfen zur Verfügung.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12059

Eugenia Schmitt: Virtuelle Meetings leiten. Effiziente Gestaltung und Durchführung von virtuellen Meetings. Wie die professionelle virtuelle Zusammenarbeit der Teilnehmer gelingt. managerSeminare, Bonn 2020, 264 S. + Online-Arbeitshilfen, kt., ISBN 978-3-95891-074-4, 49,90 Euro

Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Zu den Sparten des Verlages gehören zwei Buchprogramme: Ersteres das auf Trainer, Berater und Coachs ausgelegte Buchprogramm der „Edition Training aktuell“ und zweitens die „Edition Leadership kompakt“ mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Dazu die Fachzeitschriften „Training aktuell“ mit handlungsrelevantem Wissen für professionell agierende Weiterbildner und das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Betreiber der Datenbank seminarmarkt.de und Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg stattfindet.

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Unser Unternehmen arbeitet klimaneutral:

Anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, um auf neue (alte) Zeiten zu warten, sehen wir die Dinge positiv und beschäftigen uns damit wie wir aktuell und in Zukunft besser mit neuen Situationen wie z.B. der Corona Krise zurechtkommen. Wir sammeln Best Practices und Tipps um erfolgreich digital und dezentral zusammenzuarbeiten. Wir interviewen verschiedene Experten zu Themen wie Leadership, agiles Arbeiten, Psychologie, Technologie, Kultur, HR, etc. und sprechen mit Menschen, die vor den unterschiedlichsten Herausforderungen stehen. 

Eine spannende Zeit und nie war die Zeit besser für genau diese Themen! Dies wissen wir, da wir als TALENTS Personalmarketing Agentur sehr nah an der Zielgruppe Arbeitgeber & Arbeitnehmer dran sind und regelmäßig die Interessen der Zielgruppe abfragen. Mit unserem Podcast Hallo Home Office möchten wir möglichst vielen Menschen helfen, mit der neuen Situation möglichst gut zurecht zu kommen und hoffentlich von den positiven Seiten auch zukünftig zu profitieren. Wir sind der Überzeugung: die beste Performance der Mitarbeiter ergibt sich, wenn sie glücklich sind, sich sicher fühlen und sich Arbeit und Freizeit individuell gestalten lassen.

Daher veröffentlichen wir regelmäßige exklusive Interviews mit Experten und anderen Persönlichkeiten rund um das digitale Arbeiten und Leben. Der Podcast richtet sich an alle Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die sich für remote Themen, digitales Arbeiten und deren Zukunft interessieren. Dabei beleuchten wir Themen wie Leadership, agiles Arbeiten, Psychologie, mentale & körperliche Gesundheit, digitale Tools, Kultur, HR, digitales Lernen und Unternehmenskommunikation. Wir interviewen verschiedenste Menschen und Experten und so geht es neben der Arbeit auch ums Leben, Privates, Spaß, sowie Vereinbarkeit von Business & Familie.

Hier ein paar Beispielfolgen zum Reinhören:

TAG 3: Zeitplan-Tetris mit Kind und Mann Hier erzählt Julia Mantler, Mama eines zweijährigen Sohnes und Projekt Marketing Managerin bei TALENTS, wie sie sich mit Ihrem Mann seit der Corona-Krise im Home-Office organisiert. Da kann es schon mal vorkommen, dass der kleine Mann in einen Video-Call reinplatzt.

TAG 4: #worklifeflow mit Kay Mantzel In der Folge mit Kay Mantzel, Experience Lead bei Microsoft Deutschland, geht es darum wie er Unternehmen und Partnern zeigt, wie der moderne Arbeitsplatz gelebt wird. Er möchten den Begriff Home-Office neu denken und erzählt uns unter anderem von seinem neuen Konzept „worklifeflow.

Tag 6: Corona changed the Tinder Game Im Interview mit Single Lisa geht es um Dating in der Quarantäne und wie man jetzt mit Kerzen und Wein im Video-Chat neue Männer kennenlernt.

Tag 10: Erfolgreich remote & agil arbeiten mit Tobi In der zehnten Folge lernt man den Design Thinking und Agile Coach Tobias Göppel kennen. Er gibt hilfreiche Antworten auf die Fragen: Wie können agile Arbeitsmethoden helfen, als Remote Team erfolgreich zusammenzuarbeiten? Zudem gibt er Tipps & Tools rund um´s Home Office.

Tag 12: Erfolgreiche Zielgruppenansprache in der Krise mit Jan Hawliczek. Er ist seit über zehn Jahren Recruiting Experte und im Speziellen mit Social Recruiting und Active Sourcing sehr beschäftigt. Wie kann er Kandidat/innen trotz der unsicheren Lage wegen der Corona Krise dazu motivieren, den Job zu wechseln?

Tag 28: Bildungsgerechtigkeit mit Lena Rogl:Magdalena Rogl ist Head of Digital Channels und geprägt durch ihre Vergangenheit als ehemalige Kinderpflegerin und ihrer Patchworkfamilie mit teilweise vier Kindern. Sie kann sich also sehr gut in die aktuellen Herausforderungen der Familien und auch der PädagogInnen hineinversetzen.

Weitere spannenden Gesprächspartner sind schon in der Pipe und wir freuen uns auf viele weitere interessante Menschen, Charaktere und Experten.

Hier alle Folgen im Überblick mit Verlinkung zu den verschiedenen Podcast Playern und den Shownotes:  https://www.hallohomeoffice.de/podcast

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Muss er jetzt auch noch Programmieren lernen?

Führungskräfte müssen im digitalen Zeitalter weder Cobol, C++ oder Java lernen. Das mag im ersten Moment beruhigend klingen, ist es aber faktisch nicht. Denn eine Programmiersprache zu lernen und dann damit anschließend zu arbeiten ist vergleichsweise einfach zu dem, was vielen Führungskräften bevorsteht. Der Übergang zur digitalen oder auch agilen Führung gleicht einer Neuprogrammierung des eigenen Führungsverständnisses. Diese Art der Führung basiert auf anderen Grundverständnissen, Werten und Kompetenzen. Unternehmensweit ist eine andere Führungskultur zu entwickeln und auch nachhaltig zu etablieren.

Was waren „Chefs“ bislang? In der Regel waren sie Vorgesetzte und agierten im Dreiklang von Experte, Manager und Führungskraft. Die beiden ersten stellen keine großen Herausforderungen dar. Experten schöpfen aus ihrem jahrelang kultivierten Fachwissen und übernehmen Sachaufgaben oder leiten Mitarbeiter bei solchen an. Manager beschäftigen sich mit sachlichen und zeitlichen Ressourcen. Planen und budgetieren diese, vereinbaren Ziele und kontrollieren deren Erreichung. Zudem schaffen sie Strukturen und Prozesse. Experte und Manager sein, hat bislang bei den meisten Vorgesetzten den größten Zeitanteil in Anspruch genommen. Was dann noch an Zeit für die Führungsaufgaben übrig bleibt, konzentriert sich vornehmlich auf die üblichen Mitarbeitergespräche – Feedback geben, fördern und entwickeln.

Autoritäre Führung ist Vergangenheit

Vielfach gehören die klassischen Vorgesetzten eher zu den Freunden des mehr oder weniger autoritären Führungsstils, bei dem der Entscheidungsspielraum eher bei einem selber als bei den Teams liegt. Das passt bei vielen zum Selbstverständnis, schließlich hat man ja als Chef die Entscheidungs- und Kontrollgewalt und grenzt sich mit dieser von anderen ab, vor allem von den eigenen Untergebenen. Wo kämen wir denn da hin, wenn mein Team innerhalb bestimmter Grenzen (die es dann auch noch maßgeblich mitbestimmt) selber entscheidet, so ein Abteilungsleiter neulich im Zwiegespräch. Wenn der Entscheidungsspielraum stärker beim Team liegen würde, wüsste er ja gar nicht mehr, was er den lieben langen Tag tun solle.

Das alles wird sich ändern, schneller als vielen lieb ist. Heute leben wir in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity ). Hinter diesem oft verwendeten Begriff steht die Beschreibung einer vollkommen neuen Lebenswelt. In dieser können Sie als Führungskräfte oder Unternehmer nur noch bedingt einschätzen,

• wie sich Ihr Markt in den nächsten fünf Jahren entwickeln wird,
• welche Produkte dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind,
• welche (branchenfremden) neuen Wettbewerber plötzlich auftauchen und
• welche Konsequenzen sich hieraus für Ihr Geschäftsmodell ergeben werden.

Beziehungsmanagement ist die Zukunft

Die über Jahrzehnte geschätzte Stabilität wird zur Illusion – dauerhafte Veränderung die Realität. Wir müssen uns von dem tiefmenschlichen Wunsch nach Kontrolle verabschieden. So auch von der wissenschaftlichen Betriebsführung in den stabilen Welten eines Frederick W. Taylor. Damit bekommen auch Führungskräfte eine neue Aufgabe. In der neuen Welt wandeln sie sich vom kontrollierenden und anweisenden Vorgesetzten zum Beziehungs- und Netzmanager auf Augenhöhe.

Die gute Nachricht ist: In dieser VUCA-Welt bekommt Führung eine stärkere Bedeutung als je zuvor. Je volatiler, unbestimmbarer, komplexer und auch widersprüchlicher das Umfeld der Unternehmen wird und je stärker sich dieses mit dauerhaften Veränderungen beschäftigen muss, umso mehr sehnen sich die Mitarbeiter nach Halt und Orientierung. Doch wer gibt dieses Geländer, an dem sich Mitarbeiter durch den Wandel hangeln können? Das ist die originäre Führungsaufgabe in der neuen Welt: Fokus und Orientierung geben. Die Vision und das Big Picture sowie die Zusammenhänge vermitteln, aber auch Vertrauen und Eigenverantwortlichkeit fördern. Zunächst aber jedoch sich selbst führen und Werte leben bzw. vorleben.

In vier Stufen zur agilen Führungskraft

Agile Führungskräfte mit neuen Kompetenzen

Die erste Stufe auf dem Weg zur digitalen oder agilen Führungskraft besteht in der Eigenentwicklung, im Erwerb von vier wichtigen Kompetenzen, die eine agile Führungskraft auszeichnet.

Selbstkompetenz: Arbeite an Deiner eigenen Persönlichkeit. Lerne Dich kennen, reflektiere Deine Bedürfnisse und Werte. Was davon ist hilfreich und was behindert? Lerne Dich selber zu führen, bevor Du andere führst. Kern der agilen Führung ist die Verpflichtung Vorbild zu sein und die gemeinsam definierten Werte und Prinzipien zu verinnerlichen und vorzuleben. Dafür Sorge zu tragen, dass Worte und Taten kongruent und alle Aussagen im Zeitablauf konsistent sind. Nur so entsteht das nötige Vertrauen von Mitarbeitern.

Kommunikationskompetenz: Ein häufig unterschätzter Punkt, denn Kommunikation ist doch alltäglich und funktioniert scheinbar selbstverständlich. Hinterfragt wird sie erst bei Missverständnissen – dann, wenn die Leistungsfähigkeit bereits leidet, weil die Menschen nicht mehr bei der Sache sind und nur vermuten, statt zu wissen. Zu den Kernwerten des Agilen Manifestes gehört die offene und transparente Kommunikation. Diese zu leben wird im starken Maße von der eigenen Kommunikationskompetenz und auch Bereitschaft zum Einsatz dieser geprägt. Bei Offenheit und Transparenz tun sich viele klassische Führungskräfte sehr schwer. Es geht zudem darum zu lernen und anzuwenden, was die zwischenmenschliche Kommunikation prägt und wie diese gestaltet werden kann. Mit den Zielen Vertrautheit und zwischenmenschliche Nähe herzustellen und zu halten. Orientierung zu geben aber auch die Lösung von Problemen zu initiieren.

Beziehungskompetenz: Hierunter verstehen wir die Kompetenzen, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen erforderlich sind. Fällt hier das Stichwort Einfühlungsvermögen in andere Personen und Systeme, so wird es vielleicht jene geben die sagen, Empathie sei keine Kompetenz. Forscher des Max-Planck-Instituts für kognitive Neurowissenschaften in Leipzig sind jedoch davon überzeugt, dass sich das richtige Maß an Einfühlungsvermögen ebenso erlernen lässt wie etwa Matheformeln oder Vokabeln. Eine Studie von Erica Hepper von der Universität von Surrey zeigt sogar, dass auch für ausgeprägte Narzissten Hoffnung besteht, Empathie zu erlernen. Empathie ist trainierbar, Einfühlungsvermögen lässt sich schärfen und Beziehungskompetenz lässt sich aufbauen. Sicher ist dieser Punkt eng verbunden mit der Selbstkompetenz. Ist man nicht bereit, regelmäßig das eigene Verhalten und dessen Wirkung zu hinterfragen, entwickelt man sich als Person nicht weiter und die Arbeit an der Beziehungskompetenz ist nahezu unmöglich.

Die Digitalkompetenz fängt mit dem Bewusstsein an, dass der technische Fortschritt neue Problemlösungen ermöglicht und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten aktiv zu nutzen sind. Es geht aber auch darum, eine digitale Vision und eine digitale Agenda für das Unternehmen sowie den eigenen Verantwortungsbereich zu entwickeln. Weiter geht es um den passenden Einsatz von Collaboration Tools für eine reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit sowie die Integration solcher Tools in die eigene Führungsarbeit. Bei virtuellen Teams etwa dürfen für die Führungskraft Instant Messaging oder Wikis keine Fremdworte sein. Sie müssen selbstverständlich in die eigene Arbeit einfließen.

Stufe 2 zur Etablierung agiler Führung ist die Bereitschaft und Befähigung zur Entwicklung anderer Personen – eigener Mitarbeiter oder auch Kolleginnen oder Kollegen auf der Führungsebene. Im Zentrum dieser Arbeit steht die Erforschung, Entwicklung und Aufrechthaltung von notwendigen Kompetenzen bei anderen. Aber auch die Ermächtigung und Befähigung von Mitarbeitern oder Teams ist Bestandteil dieser Stufe und das Schaffen von Rahmenbedingungen für Engagement und Motivation. Kern aller Überlegungen und Maßnahmen dieser zweiten Stufe ist, Potenziale und Kompetenzen von Menschen und Teams zu erkennen und zu fördern, um diese dann im Sinne des Unternehmensziels zu nutzen. Gute und wirkungsvolle Führungskräfte treibt immer die Frage um, was sie tun können, damit das eigene Team und auch das Umfeld noch erfolgreicher agieren können.

Stufe 3 besteht darin, den Willen zur kontinuierlichen Verbesserung zu forcieren. Dieser Schritt hat seine Wurzeln im Japanischen Kaizen (Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren). Aus diesem Namen lassen sich die beiden Stoßrichtungen ableiten – rasch auf veränderte Rahmendaten reagieren und die Dinge besser machen. Nicht nur kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung, sondern ständig besser werden in allem was man tut. Hierzu gehören auch das Aufgeben von Glaubenssätzen und das Hinterfragen von Erfolgsmustern.

Die Stufe 4 wird in der angelsächsischen Literatur häufig mit Alignment beschrieben. Die Ausrichtung aller im Unternehmen an einem gemeinsamen Ziel oder einer gemeinsamen Vision. Dieses umgangssprachliche „Wir ziehen alle an einem Strang" erlaubt, dass Mitarbeiter und Teams zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels mit Eigeninitiative und selbstständig wirken können, um die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich zu erhöhen. Dieser Prozess verläuft in drei Etappen:

1. Schaffen einer kraftvollen und attraktiven Vision
2. Erarbeiten einer Strategie zur Verwirklichung dieser Vision
3. Schaffen einer von passenden Werten geprägten Unternehmenskultur und das Vorleben dieser.

In vier Stufen und mit vier Kompetenzen zum Ziel – Nicht mit mir!

Die beschriebenen vier Stufen bauen aufeinander auf und die vier Kompetenzen sind zwingend erforderlich für ein erfolgreiches Agieren auf den Stufen 2 bis 4. Was aber, wenn man dazu keine Lust hat? Wenn es zu mühevoll ist? Was, wenn man der Meinung ist, in den verbleibenden Jahren bis zur Pensionierung wird es auch noch mit der anweisenden Macht der hohen Rückenlehne gehen? Weil – so der Gedanke – sich die Welt nun ja so schnell auch nicht ändern wird.

Die Dynamik der technischen Entwicklungen wird kollektiv unterschätzt

Bereits 2001 hat der Leiter der technischen Entwicklung bei Google, Raymond „Ray“ Kurzweil, auf der Grundlage von langjährigen Statistiken beschrieben, dass alle biologischen und technologischen Entwicklungen exponentiell erfolgen (Accelerating change). Wir aber nehmen diesen Fortschritt aus der Vergangenheitsbetrachtung als lineare Entwicklung wahr und projizieren diese Linearität auch auf die Zukunft. Tatsächlich aber macht der technische Fortschritt viel schnellere und größere Fortschritte. Die Konsequenz? Wir unterschätzen Geschwindigkeit und Ausmaß des technischen Wandels und befinden uns dadurch in einer trügerischen und sehr gefährlichen Ruhe.

Kulturwandel zur Agilität als Hauptaufgabe von HR

Alle Führungskräfte werden sich ändern müssen, wollen sie das eigene Unternehmen nicht um die eigene Zukunft bringen oder sich um ihren Job. Wie wir in unserem im Juni 2017 erscheinenden Buch „Robuste Unternehmen“ beschreiben, ist Agile Führung einer der zentralen 5 Erfolgsfaktoren, um auch künftig zukunftsfähig zu sein. Die Etablierung von agilem Denken und die Bereitschaft sich vom klassischen Vorgesetzten zum Digital Leader zu entwickeln ist ein zwingend notwendiger Kulturwandel. Einer, der aufgrund der exponentiellen Entwicklungen keinen Aufschub gestattet und auch schnell umzusetzen ist. Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann, das wusste schon Darwin vor 200 Jahren.

Agile Grüße

Frank Weber (weber.advisory)