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Bonn – Veränderung ist im Zeitalter der Umbrüche der ständige Arbeitsmodus des New Work. Um den Change in Flow zu bringen, bietet „Change-Trainings leiten Reloaded“ von Anna Dollinger und Katharina Fehse einen minutiösen State-of-the-art-Fahrplan zur Gestaltung eines bis zu sechstägigen Seminars zu Changeability, Erfolgsfaktoren des Wandels mit modernen Change-Werkzeugen. Das Buch ist soeben im Bonner Fachverlag managerSeminare erschienen.

Hoch ist der Bedarf an Trainings zum Thema Veränderungsmanagement, die in Präsenz oder im virtuellen Raum durchgeführt werden können. Wer Seminare zum Thema konzipiert, spart mithilfe des Seminarfahrplans Zeit und Aufwand. Leser:innen erhalten die präzise Darstellung von erprobten, aufeinander aufbauenden Seminarbausteinen als belastbares Muster mit Traineranleitungen, Visualisierungen, Hintergrundinformationen und praktischen Tipps. Dazu haben die Diplom-Psychologinnen Anna Dollinger und Katharina Fehse den Trainingsklassiker zum Thema Change von drei auf bis zu sechs Seminartage erweitert, mit Instrumenten auf dem neuesten Stand des Fachwissens ergänzt und in ein modernes Setting für Präsenz oder Online umgesetzt. Die Teilnehmenden lernen Veränderungsprozesse zu verstehen, ihre Changeability zu entwickeln und wie sie auch in anderen die Bereitschaft wecken, sich fließend einzubringen in das laufende Rad der Veränderung.

Beispiele aus den Stationen des Fahrplans mit Zielort Veränderung: Teilnehmende lernen in einer Gruppenarbeit die Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Wandels kennen und erarbeiten Strategien, wie sie diese im Job implementieren können. Am Start eines solchen Prozesses ist es wichtig, ein gemeinsam verstandenes Narrativ für in Gang zu setzende Veränderung zu finden. Dazu entwerfen die Beteiligten ein „Storybook of Change“ für die Kommunikation im Veränderungsprozess und stellen es in einer „Sprungbrett-Rede“ vor. Als Grundlage dient die Veränderungsformel. Es ist nicht vorhersagbar, wie Veränderungsimpulse in einem System aufgenommen werden: Mit den „Green Screen Loops“ erkennen Beteiligte den systemischen Eigen-Sinn von Organisationen. Spielerisch durchleben die Teilnehmenden die typischen wiederkehrenden Effekte bei Change-Vorhaben im Planspiel "Solarflight AG“. Sie gewinnen dabei Erkenntnisse zur Steuerung von Veränderungsprozessen, beobachten die Probleme bei unklaren Verantwortlichkeiten oder wie Motivation schwindet, wenn andere den Prozess abwerten. Sie erleben, wie mit Fehlern und Rückschlägen umgegangen werden kann. Zugleich nehmen sie für ihre persönliche Arbeit die Erfahrung mit, wie sich Teams eigeninitiativ selbst optimieren und lernen. In einem zweiten Teil präsentieren die Autorinnen viele weitere Methoden, Business Cases und Übungen, um den Seminarablauf abwechselnd zu gestalten.

Wie gewohnt, stehen eine ganze Reihe buchbegleitender Arbeitsmaterialien zum Download zur Verfügung, wie etwa Bauanleitungen für das Planspiel „Solarflight“, die Vorlage für ein Kompetenzprofil zur Changeability oder ein Leitfaden für ein „Storybook of Transformation“.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12140
Download der Presseinformation unter: https://www.managerseminare.de/presse/pi-12140.doc
Download der hochauflösende Buchcover-Datei: https://www.managerseminare.de/presse/tb-12140.jpg

Anna Dollinger, Katharina Fehse: Change-Trainings erfolgreich leiten - Reloaded. Seminarfahrplan für 6 Trainingstage in Präsenz oder Online. managerSeminare, Bonn 2022, 352 S. plus ergänzende Download-Materialien, kt., ISBN 978-3-949611-13-1, 49,90 Euro.

 

Der Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare ist ein auf die berufliche Qualifizierung spezialisierter Fachverlag. Sein Inhaltsangebot ist in zwei Sparten unterteilt: Die eine Sparte versorgt Führungskräfte mit aktueller Information zu Leadership und New Work – repräsentiert durch das Weiterbildungsmagazin „managerSeminare" sowie durch "Leadership Medien" mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Die zweite Sparte richtet sich an Weiterbildungs-Professionals mit methodisch-didaktischen sowie mit Business-Inhalten. Mit der Fachzeitschrift "Training aktuell“, dem breiten Fundus an „Trainingsmedien“ sowie der Tooldatenbank „Trainerkoffer“ werden Trainerinnen, Berater und Coachs mit handlungsrelevanten beruflichen Hilfestellungen versorgt. Darüber hinaus ist der Verlag Betreiber der Weiterbildungsplattform seminarmarkt.de sowie verschiedener Bildungsveranstaltungen wie etwa dem Branchenkongress „#PTT“, dem Digitalkongress „#VTT“, dem Barcamp „TrainCamp“ sowie dem Visu-Event „#CUBE".

 

managerSeminare Verlags GmbH
Pressearbeit / Michael Busch
Pressestelle
Endenicher Straße 41
D-53115 Bonn
Tel.: +49 (0)228 / 9 77 91-0
Fax: +49 (0)228 / 61 61 64
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Publiziert in HR Allgemein
Dienstag, 14 April 2015 11:12

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Nicht selten scheitern gute Strategien und Veränderungsprojekte an der Unternehmenskultur. Das aber muss nicht sein. Viel spricht für einen systematischen Umgang mit der Kultur einer Organisation - beginnend mit einer gründlichen Kulturanalyse... Lesen Sie mehr unter www.weber-advisory.com/erfolgsfaktor-unternehmenskultur/

 

Publiziert in HR Allgemein

Bonn – Mit „Change-Trainings erfolgreich leiten“ setzt der Bonner Fachverlag managerSeminare seine Reihe mit umsetzungsreifen Seminarkonzepten fort. Es ist ein minutiöser Fahrplan zur professionellen Leitung eines dreitägigen Trainings zum Thema Veränderungsbereitschaft, Erfolgsfaktoren und Werkzeuge im Veränderungsprozess.

Wer Trainings zum Thema „Change“ leitet, spart mithilfe des Buchs viel Konzeptionszeit und erhält die präzise Darstellung von erprobten, aufeinander aufbauenden Seminarbausteinen zum Nachmachen. Die Diplom-Psychologin Anna Dollinger beschreibt die einzelnen Bausteine eines möglichen Seminarfahrplans für ein dreitägiges Training mit detaillierten Traineranleitungen, Visualisierungen und allen erforderlichen Unterlagen. Es kann branchenübergreifend als offene wie firmeninterne Maßnahme durchgeführt und dabei an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst werden. Zahlreiche in diesem Buch präsentierten Arbeitshilfen, Schaubilder und Falldarstellungen stehen den Nutzern dieses Werks zusätzlich als PDF-Download im Internet zur Verfügung.

Teilnehmer lernen, bei sich und anderen die Bereitschaft zur Veränderung zu erwecken, den Change-Prozess initiativ zu begleiten und in eine Erfolg versprechende Richtung zu lenken. So hilft beispielsweise das Modul „Rund um das Thema Glaubenssätze“ zu erkennen, wie Überzeugungen unser Handeln beeinflussen und wie wichtig es ist, sie regelmäßig auf ihre Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Spielerisch durchleben Teilnehmer die Prozesse von Veränderung im „Planspiel Solarflight AG“, wenn sie in Teamarbeit Modellflugzeuge bauen. Dabei gewinnen sie Erkenntnisse zur Steuerung von Veränderungsprozessen. Sie begreifen, wie unterschiedliche Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Perspektiven haben, wie man zieldienlich mit ihnen umgehen kann und wie stark die Absichten des Managements von der Wirkung auf die Mitarbeiter abweichen können. Die Übung „Tanz der Kommunikation“ sensibilisiert dafür, Widerstände wichtig zu nehmen und konstruktiv für den Wandel zu nutzen. Am Beispiel des Business Case „Kundenservice“ entwerfen Teilnehmer mögliche Kommunikationskonzepte für strukturelle Veränderungen einer Serviceabteilung und vergegenwärtigen die jeweiligen Nebenwirkungen.

In einem zweiten Teil gibt die Autorin den Lesern einen zusätzlichen Methodenkoffer mit der Beschreibung weiterer Methoden, Business Cases und Übungen an die Hand. Diese Trainingsvarianten bieten den Lesern die nötigen Alternativen, ein Training bei Bedarf flexibel mit unterschiedlichen Schwerpunkten auszustatten. Mit der entsprechenden Trainingserfahrung ist es möglich, einzelne Elemente und Übungen der Module neu zu verknüpfen.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10718
Download der hochaulösenden Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10718.jpg

Anna Dollinger. Change-Trainings erfolgreich leiten. Der Seminarfahrplan. managerSeminare, Bonn 2014, kt., 328 S. plus Online-Ressourcen, ISBN 978-3-941965-70-6, 49,90 Euro

 

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von  Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.miceguide.com. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.
 

 

managerSeminare.de – Das Weiterbildungsportal

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Publiziert in HR Allgemein

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

Im Fokus der bisherigen vier Beiträge standen der Mensch und die Auswirkungen von Veränderungen auf ihn. Das war wichtig, denn alles, was in einem Unternehmen erdacht und geplant wird, muss von Menschen verstanden, akzeptiert und nachhaltig umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprojekten liegt daher beim Menschen und seiner Bereitschaft, neues Verhalten zu lernen. Erst die Beachtung verhaltensbasierter Aspekte sichert damit den Umsetzungserfolg. Change Prozesse sind Lernprozesse.

 

Umfragen zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten lassen sich seit Jahren immer wieder auf zwei entscheidende Kernaussagen verdichten.

  1. Erfolgskritisch ist, wie betroffene Menschen an den Change heran- und durch ihn hindurchgeführt werden – also die Themen Führung und Kommunikation.
  2. Wesentlich für den Erfolg ist auch, wie der Wandel gestaltet und organisiert wird.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nun mit der zweiten Aussage und will einen Überblick über wichtige Gestaltungselemente geben. Meine Erkenntnisse aus vielen Veränderungsprojekten lassen sich zu dem folgenden kleinen Modell zusammenführen:

 Modell

 

Zweck/Mission – Hintergrund und Sinn einer Veränderung

Menschen wollen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren und in einem Zweck oder einer Mission zu formulieren. Daran anschließend ist die zur Umsetzung notwendige Strategie zu definieren. Beide Schritte finden sich in der Regel in den Unternehmen – allerdings in einem Abstraktionsgrad und in einer Sprache, die z.T. vollkommen ungeeignet sind, Menschen zu mobilisieren. Eine Vielzahl von Power-Point-Charts auf Top-Management-Ebene bewirkt alleine keinen Wandel. Erst wenn Ursachen, Ziel und Strategie in einer für alle verständlichen Sprache verfasst und damit für alle im Unternehmen plausibel und nachvollziehbar sind, hat der Wandel eine Chance auf Erfolg.

 

Ein weiterer und sehr wesentlicher Schritt des ersten Erfolgshebels ist, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis über…

 

  1. Richtung & Inhalte,
  2. Vorgehensweise,
  3. Risiken und Herausforderungen und
  4. kritische Erfolgsfaktoren…

 

…des Change-Vorhabens hat. Das ist leider nicht selbstverständlich. Viel zu häufig habe ich in meiner Beratungspraxis Geschäftsführungs- oder Vorstandsgremien gesehen, die lediglich Einigkeit über die Notwendigkeit der Veränderung hatten (zum Teil noch nicht einmal das), aber über deren Ausgestaltung im vollständigen Dissens waren. Gelungene Veränderungen benötigen den Machtimpuls von ganz oben. Dieser muss einheitlich sein. Führungskräfte und Mitarbeiter spüren, wenn die Geschäftsführung uneinig ist. Mit der Konsequenz, dass die Veränderung nicht im ausreichenden Maße ernst genommen wird.

 

Dem Wandel „Leben einhauchen“

Wie kommt es zu einer breiten Bewegung des Wandels im Unternehmen? Als Grundvoraussetzung steht wie beschrieben das Top-Management für alle erkennbar geschlossen hinter dem Wandel. Dann funktioniert, wie im dritten Beitrag behandelt, die Führungskaskade in der Weise, dass Verständnis, Einsicht und Überzeugung für den Wandel erzeugt werden. Alle Führungskräfte vertreten in der gleichen Diktion Anlass, Ziel, Stoßrichtung und Inhalte des Wandels gegenüber ihren Mitarbeitern und gehen auf Widerstände und Einwände ein. Sukzessive kommt es zu einem gemeinsamen Blick auf die Dinge, was dann in breiter Akzeptanz mündet. Diese ist dann wieder die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend bereit sind, ihren eigenen Beitrag zum Gelingen zu leisten. Das alles wird, folgt man dem Phasenmodell von Veränderungen (Beitrag 2), einiges an Zeit dauern. Doch am Ende ist die Veränderungsbereitschaft stärker als der Widerstand gegen den Wandel.

 

Kein Erfolg ohne Planung

Natürlich haben Führung und Kommunikation einen bedeutenden Stellenwert in der Vermittlung der anstehenden Veränderung. Wesentlich für den Erfolg von Change-Projekten ist aber auch, dass dem Veränderungsprozess ein solide geplantes Projekt zugrunde liegt. Die wesentlichen Ziele dieses dritten Hebels sind:

  1. Der Prozess des Wandels ist konzeptioniert und in einem Projektplan dokumentiert.
  2. Aus dem Hauptziel des Wandels sind Stoßrichtungen abgeleitet und deren Wirkungen im Unternehmen sind geklärt und unmissverständlich kommuniziert.
  3. Der Handlungsrahmen ist allen Beteiligten klar und der Wandel ist als Projekt definiert. Maßnahmen, Milestones und messbare Ziele sind definiert sowie kommuniziert.
  4. Für jeden ist ersichtlich, wo er konkret betroffen sein wird und was sein Beitrag sein wird, damit die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

 

Die Mitstreiter

Bei z.B. Unternehmensübernahmen wird an Kunden und auch Mitarbeiter „kommunikativ“ gedacht. Wäre es nicht auch sinnvoll, relativ schnell die politischen Entscheidungsträger an den Sitzen beider Unternehmen zu besuchen? Vor dem Hintergrund von Standort- und damit Gewerbesteuerfragen nehmen sie doch in ihren Gremien und Gesprächen ganz entscheidend Einfluss auf die Akzeptanz dieses Veränderungsvorhabens. Haben Sie in Ihrem Unternehmen einen Plan, wer sonst noch anzusprechen und einzubinden ist? Ziel dieses vierten Erfolgshebels ist die systematische Identifikation aller für den Erfolg des Wandels wesentlichen Interessengruppen bzw. potenzielle Quellen des Widerstands sowie die Erarbeitung eines zielgerichteten Plans für den Umgang mit diesen. Denn es gibt auch außerhalb der Organisation relevante Unterstützer des Wandels mit hohem auch erkennbarem Commitment. Diese helfen den Prozess von außen im positiven Sinne unter Feuer zu halten. Machen Sie also eine Stakeholder-Analyse. Diese erlaubt im Vorfeld eines Projekts einen Rückschluss darüber, wer aus dem Projektumfeld dieses unterstützt und wer Widerstände dagegen entwickeln wird. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhandene Unterstützungspotenzial zu nutzen, als auch Widerstände zu relativieren

 

Walk the talk

Veränderungen führen zu Unwohlsein und zum Teil auch zu Ängsten. Fehlendes Vertrauen erhöht in den Organisationen die Kosten und senkt bereits die Geschwindigkeit des normalen Betriebs, aber erst Recht die von Veränderungsprozessen. Dort, wo das Management Glaubwürdigkeit hat, kann Vertrauen entstehen, und dann minimieren sich die Ängste. Das alles geschieht immer dann, wenn es eine Kongruenz von Reden und Handeln und eine Konsistenz von Aussagen im Zeitablauf gibt. Die wesentlichen Ziele dieses fünften Erfolgshebels sind daher:

  1. Die für den Erfolg des Wandels wichtigen Entscheidungen und die entsprechend zuständigen Entscheider sind eindeutig und nachhaltig identifiziert sowie betriebsintern bekannt.
  2. Entscheidungen werden für alle erkennbar transparent (Kommunikation), zeitadäquat und verbindlich getroffen.
  3. Zur Dokumentation der Ernsthaftigkeit des Vorhabens ist essentiell, dass die getroffenen Entscheidungen auch konsequent umgesetzt werden – zeitnah und für alle klar erkennbar.

 

Ehrlich und kritisch mit sich selber sein

Diese sechste Stoßrichtung zielt darauf ab, wie mit Erfolgen und Misserfolgen im Laufe des Projektes umgegangen wird. Wird das Projekt beispielsweise überhaupt anhand von transparenten und nachvollziehbaren Kriterien evaluiert? Werden nicht vermeidbare Misserfolge kaschiert oder werden sie als Hygienefaktor aufbereitet und passend kommuniziert? Es gibt keine Veränderungen ohne Fehler und entsprechend ist mit ihnen umzugehen – sind sie doch auch elementarer Bestandteil der Test- und Ausprobierphase (Beitrag 2). Nur so kann Vertrauen darin entstehen, dass es lohnenswert ist, Neues auszuprobieren.

 

Die Change Community – Das Herz der Veränderung

Veränderungen dürfen nichts Abstraktes sein, sie müssen (vor-)gelebt werden. Hier haben Geschäftsführung und Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Sie sind aber alleine nicht stark genug, die Veränderung in die Breite des Unternehmens zu tragen. Sinnvoll ist daher die Schaffung einer Change Community – eines Netzwerks von Veränderern. Identifizieren Sie Personen, die eine Affinität für die jeweilige Veränderung haben. Diese können dann als Kundschafter, Botschafter und Innovatoren ein fruchtbares Umfeld für beschleunigte Veränderungen schaffen und damit den Wandel fördern und aktiv gestalten. Diese alle zusammen bilden eine implizit erkennbare „Community“ als Nukleus des Wandels. Diese Community ist attraktiv, hat eine hohe Strahl- und Sogwirkung und schafft Nachahmer. Durch erlebbares Verhalten wird der Wandel kulturell verankert.

 

Neues entsteht und festigt sich

Für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen ist es elementar, die Art zu führen und zu arbeiten zu berücksichtigen. Wie bei der Umsetzung auch, dokumentiert sich hierin die Ernsthaftigkeit von Change-Vorhaben. Zentral ist die Frage, ob alle Systeme und Prozesse (Führung, Ziele, Anreizsysteme, Messinstrumente, Strukturen, Kompetenzregeln, betriebliches Lernen, Technologie- und Ressourcenzuteilung, etc.) sowohl das Veränderungsprojekt als auch das Umfeld für den Wandel positiv verstärken? Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Neuaufstellung des Vertriebs Aspekte wie Nachhaltigkeit einer Kundenbeziehung und Kundenzufriedenheit in den Fokus rücken möchte, so ist zwingend auch das (monetäre) Anreizsystem zu verändern. Eine Vergütung, die sich vormals am bloßen Umsatz orientierte, zahlt auf das neue Ziel nicht mehr ein und konterkariert es damit.

 

Nach diesem Überblick, wie Veränderungsprozesse gestaltet und organisiert werden sollten, wird sich der letzte Beitrag dieser Serie mit den Regeln erfolgreicher Veränderungskommunikation beschäftigen.

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

 

 

 

 

Publiziert in HR Allgemein

von: Frank Weber, weber.advisory - Führung, Kommunikation und Change Management (www.weber-advisory.com)

 

Die ersten beiden Beiträge zeigten, dass die Bewältigung von Veränderungsprozessen eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist. Es ist weniger die Qualität von Prozessen, Strukturen und Projektplänen, die den Erfolg von Veränderungen bestimmt. Entscheidend ist, was der Change mit den Menschen macht und wie diese damit umgehen und bewältigen können. Auf die Frage an Geschäftsführungen, wem hier eine besondere Verantwortung zukommt, lautet die mehrheitliche Antwort: „Ganz klar, den Führungskräften.“, sie haben den Change umzusetzen. Dabei vergisst die Geschäftsführung zuweilen ganz gerne, dass sie selber auch Führungskräfte sind.

 

Schon ohne Veränderungsprojekte nehmen die Anforderungen an und Herausforderungen für Führungskräfte stetig zu. Es sind die Menschen, die Fach-, Management- und Führungsaufgaben zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern ausüben.

 

Das Dilemma der Führungskräfte – Ihr Alltag

So könnte man überspitzt formulieren. Die Aufgaben sind vielfältig und stehen zum Teil zueinander in Konflikt. Führungskräfte müssen auf allen Ebenen und in allen Situationen der Führung präsent sein. Sie setzen die Vorgaben der Unternehmensleitung um. Gleichzeitig kooperieren und konkurrieren sie mit ihren Kollegen auf gleicher Ebene um die besten Lösungen. In diesem Kräftefeld haben sie sich Freiräume zu schaffen, um sich und den eigenen Mitarbeitern Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Ihren Leuten halten sie bei Problemen den Rücken frei, gleichzeitig treiben sie die eigenen Themen voran und sind zudem fachlicher Ansprechpartner der Unternehmensleitung. Die Aufgabe gleicht einem Seiltänzer, der überdies auch noch auf verschiedenen Hochzeiten tanzt. In der Summe leistet vor allem das mittlere Management sehr viel, bekommt dafür aber wenig Wertschätzung und dazu noch eine prominente Rolle im Change.

 

Bitte ja kein Ruckeln…

Kennen Sie das? Ihr ICE stand eben noch in einem Bahnhof und Sie sitzen in Ihre Lektüre vertieft in Ihrem Sitz. Erst der zweite Blick aus dem Fenster zeigt Ihnen, dass es nicht der Zug auf dem Nachbargleis, sondern Ihr eigener ist, der bereits wieder fährt. Im Gegensatz zu früheren Zugfahrten kein stark vernehmbares Ruckeln bei der Anfahrt und kein automatischer Griff nach dem Kaffeebecher, um sein drohendes Umfallen zu verhindern. Sie wissen woran es liegt! Während früher der Zug von der Spitze aus – von einer Lokomotive – gezogen wurde, sind es heute viele aufeinander abgestimmte Motoren unter allen Achsen, die den Zug sanft nach vorne schieben. Gleichmäßig und jeder Waggon zur gleichen Zeit.

 

Führungskräfte sind die Motoren von Veränderungen – schön gesprochen

Bleiben wir bei dem obigen ICE-Beispiel, dann sollen alle Führungskräfte einer Organisation dafür sorgen, dass sich der Zug der Veränderungen in der Organisation ohne Rucken in Bewegung setzt und gleichmäßig an Fahrt aufnimmt. Die Aufgaben, die Führungskräfte in Veränderungsvorhaben haben, sind klar und in jedem Buch über Change nachzulesen:


Die Führungskraft…

  • …nimmt die Menschen im Unternehmen mit
  • …nimmt eine Vorbildfunktion ein
  • …initiiert und gestaltet die Veränderungen
  • …kommuniziert die Veränderungen aktiv
  • …überzeugt ihre Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt

 

Doch in der Praxis ist das eher utopische Phantasie. Sicher, zusätzlich zu ihren Alltagsaufgaben haben die Führungskräfte in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung. Es stimmt schon: Sie sind Motor oder auch Treiber von Veränderungen. Doch was immer wieder gerne vergessen wird, sie sind auch „Opfer“ von Veränderungen.

 

Wie die Scheibe Käse im Burger…

bekommen Führungskräfte in Veränderungsprozessen Druck und Hitze von beiden Seiten. Auf der einen Seite bestehen die berechtigten Interessen der eigenen Mitarbeiter, die informiert, eingebunden und mitgenommen werden wollen. Die nach Vertrauen und Antworten sowie vor allem Orientierung suchen.

 

Auf der anderen Seite gelten alle in den beiden vorherigen Beiträgen gemachten Aussagen zur Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung und zum Phasenverlauf von Veränderungsprozessen auch für Führungskräfte. Im Change sind sie Mitarbeiter mit der Zusatzaufgabe Führung. Bevor sie sich aber dieser widmen können, sind erst einmal die Auswirkungen des Wandels auf die eigene Person zu verarbeiten. Berührt doch die Veränderung in der Regel auch die eigene Zukunft der Führungskraft. Aufgaben und Kompetenzen werden in Frage gestellt. Die eigene Leistung steht auf dem Prüfstand und die eigene Einstellung und das Verhalten sind anzupassen. Diesem Verarbeitungsprozess ist entsprechender Raum und Zeit zu geben, ansonsten können Führungskräfte schlecht Verantwortung für eine Begleitung eigener Mitarbeiter übernehmen. Nur orientierte Menschen können selber Orientierung geben.

 

Doppel Whopper

 

Vor allem das mittlere Management befindet sich in diesem Spannungsfeld der Erwartungen und wird oftmals in dieser Position zerrieben.

 

Massive Erosion an Zustimmung

Capgemini Consulting stellte in seiner Change Studie 2010 fest, dass die Zustimmung zu Aufforderungen wie „it´s time for change“ über die Hierarchieebenen hinweg dramatisch abfällt. Zwischen dem Top-Management (was sich ja auch nicht immer einig ist) und dem Senior-Management gibt es den ersten deutlichen Zustimmungsabbruch. Der zweite, in seiner Auswirkung noch größere, stellt sich dann beim Übergang zum Middle-Management ein. Auf Ebene des Lower-Managements, also der Ebene der Gruppen- und Teamleiter, ist hinsichtlich der Zustimmung zur Veränderung kaum ein Unterschied zu den Mitarbeitern spürbar.

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Für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist das dramatisch. Sind doch vor allem die Gruppen- und Teamleiter die naheliegenden Ansprechpartner der Belegschaften in Veränderungsprozessen. Sie sind es, die die Mitarbeiter informieren, einbinden und mitnehmen. Sie stehen im täglichen Kontakt mit der Belegschaft und spenden das erfolgsnotwendige Vertrauen und geben Orientierung – oder eben nicht.

 

Was nun ist die Ursache für diese massive Erosion an Zustimmung? Warum mauern Führungskräfte oftmals gegen den Wandel anstatt ihn zu unterstützen? Die Untersuchungen von Capgemini zeigen einige Gründe auf. 47% der befragten Führungskräfte haben mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit der vorzunehmenden Veränderungen. 45% haben Angst vor schwierigen Entscheidungen und 44% befürchten einen Verlust an Einfluss. Dieser Wert passt gut zu den 33% an Führungskräften, die Angst vor einem Statusverlust haben.  

 

Unfähige Führungskräfte?

Nicht selten höre ich in Gesprächen mit Vorständen oder Geschäftsführern, dass sich die Führungskräfte weigern mitzuziehen. Manchmal ist sogar die Rede von deren Unfähigkeit – „Wir haben wohl an einigen Stellen die falschen Menschen sitzen“. Gelegentlich wird sogar Boshaftigkeit unterstellt und gemutmaßt, dass die Führungskräfte „ihr eigenes Ding machen, egal was die Unternehmensleitung vorgibt“. Die Zahlen sagen aber, dass lediglich 9% der befragten Führungskräfte den Wandel aufgrund eines ausgeprägten Egoismus nicht unterstützen. Insofern greift vor allem der Vorwurf der Boshaftigkeit zu kurz, auch die Frage der Unfähigkeit ist differenziert zu sehen.

 

Zwei Gründe!

Meines Erachtens hat der Zustimmungsabbruch über alle Hierarchieebenen hinweg zwei Gründe:


  1. Fehlende Führung seitens der Unternehmensleitung und/oder
  2. fehlende „Change-Ability“ auf allen Ebenen

 

Vielfach liegt es an der fehlenden Orientierung und Einbindung bereits der ersten Führungsebene unterhalb der Unternehmensleitung. Zeigt diese Widerstand zur geplanten Veränderung, dann wird das vor allem an der Geschäftsleitung liegen. Denn schließlich wird das Senior-Management vom Top-Management geführt. Insofern wurden den Senior Managers Ziele, Hintergründe oder Motive eines Veränderungsvorhabens nicht so kommuniziert, dass sie verstanden wurden. Alternativ hat das Top-Management ein Glaubwürdigkeitsproblem, denn die Bereichsleiter glauben nicht, was man ihnen sagt. Oder aber, sie sehen in dem Veränderungsvorhaben keinen persönlichen Nutzen und wollen deswegen nicht mitgehen. Auch hier wieder wäre es am Top-Management, diesen Nutzen zu vermitteln.

 

Keine Armee der Klon-Krieger

Klon-Krieger, die ohne eigene Emotionalität und ohne eigene Reflexion den Willen des „Imperators“ vollstrecken, gibt es bei Star Wars im Kino, nicht aber in den unterschiedlichen Führungsebenen der Unternehmen. Es sind beileibe nicht nur die Angestellten, Arbeiter und Sachbearbeiter, die Antworten und Orientierung suchen, die mitgenommen und in Veränderungsprozessen informiert und eingebunden werden wollen. Gleiche Ansprüche finden sich in allen Führungsebenen, und die wollen befriedigt werden.

 

Es braucht weniger Top-Manager, sondern…

Menschen, die andere durch den Wandel führen können. Führungskräfte mit einer hohen Change-Ability. Es sind weniger die Veränderungen selbst, die uns ängstigen. Was Angst und Sorge bereitet, ist die Art und Weise wie uns das Neue begegnet – im betrieblichen Kontext also, wie Veränderungen „eingeführt“ und gestaltet werden. Insofern sollte weniger über Change Management, sondern eher über Change Leadership gesprochen werden.

 

Für erfolgreiche Veränderungen braucht es damit weniger „Top-Manager“, sondern vielmehr Menschen, die situativ passend zwischen dem Manager und Leader hin und her wechseln können. Führungskräfte, die beispielsweise erkennen, in welcher Phase eines Veränderungsprozesses sich die Mitarbeiter gerade befinden und wie sie dort angesprochen werden wollen.

 

Im Change braucht es weniger Verwaltung, aber dafür mehr Innovationen. Manager müssen kurzfristig denken. Der Change aber hat langfristige Wirkungen. Leadership hat diese langfristige Perspektive. Manager fragen „wie und wann“ und fokussieren auf die technisch operative Umsetzung. Leader fragen „was und wozu“ und geben dem Vorhaben Zweck und Inhalte. Im Change braucht es keine Menschen an der Spitze von Unternehmen, die sich hinter Systemen und Strukturen verstecken, sondern solche, die den Menschen in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen und bei diesem das Feuer der Begeisterung für das Neue entfachen. Viel zu wenig wird über die Bedeutung der Geschäftsleitungen im Change gesprochen. Sie stehen am Anfang der Kette. Wenn es ihnen gelingt, den „need for and spirit of change“ im Senior-Management zu entfachen, dann wird dieses die Flamme ins Middle-Management weiterreichen, um über die Gruppen- und Teamleiter dann final die Belegschaft mitzunehmen. Im Sinne dieses Change Leaderships können dann Führungskräfte auch gerne als Motoren bezeichnet werden.

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

 

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

 

 

Publiziert in Führung, Leadership
Donnerstag, 01 März 2012 11:07

Change Management und der heiße Ritt auf der Welle

Von: Frank Weber

www.weber-advisory.com


Der letzte Beitrag hat deutlich gezeigt, dass wir es bei Veränderungsprozessen keineswegs alleinig mit dem homo oeconomicus zu tun haben. Akteure oder Betroffene in Change-Situationen verhalten sich zwar eigeninteressiert aber keineswegs nur rational. Insofern können wir davon ausgehen, dass in Bezug auf Veränderungsprojekte Vernunft und bewusstes Denken keineswegs dem Instinkt und der emotionalen Reaktion überlegen sind. Change Management hat und braucht beides: Ratio und Emotion und damit seitens des Managements und der Führungskräfte die rationale und auch die emotionale Ansprache von Mitarbeitern.


Für die Unterscheidung von Veränderungsvorhaben lässt sich theoretisch eine Reihe von Kriterien heranziehen. Interessant für die erfolgreiche Bewältigung des Wandels ist aber  primär, was dieser mit den Menschen macht und wie diese reagieren. Beides Fragen, deren Beantwortung für Change-Verantwortliche von großer Bedeutung ist.

 

Emotionen behindern, helfen aber auch
Damit sind wir bei einem Thema, welches bei den meisten Auseinandersetzungen mit den Erfolgsfaktoren von Change-Management (zu) wenig Beachtung findet: Die Bedeutung von und der Umgang  mit  Emotionen  in  Veränderungs-Prozessen. Die Ausführungen im letzten Beitrag zur „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“ lassen bereits erahnen, dass  Emotionen  einen  immensen Einfluss auf Veränderungen haben, diese scheitern lassen können  oder  überhaupt erst ermöglichen.

Wenn heutzutage Veränderungsprojekte entweder beschlossen oder durch  externe  Rahmenbedingungen  veranlasst werden, dann haben sie mitunter weit reichende Konsequenzen auf Unternehmen und Mitarbeiter. Vordergründig betreffen die Veränderungen Strategien, Strukturen, Prozesse oder auch Produkte und damit die sogenannten harten Faktoren. Hier wird mit dem Verstand gearbeitet. Die Auswirkungen auf die quasi unterhalb der Wasseroberfläche liegenden Werte, Glaubenssätze, Einstellungen und vor allem Emotionen sind dagegen schwierig zu erkennen und z.T. noch schwieriger zu analysieren. Doch wir wissen oder spüren zumindest, dass gerade die weichen Faktoren häufig viel  weiter reichende Konsequenzen auf  Durchführung und Erfolg  von Veränderungsprojekten haben, als die harten Faktoren.  

 

In mehreren Phasen zum Erfolg
Zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsvorhaben ist es hilfreich, sich damit zu beschäftigen, welche Phasen Veränderungsprozesse durchlaufen und auch zu verstehen, welche Emotionen damit verbunden sind und was diese ggf. auslösen. Erst dann wird man in der Lage sein, einen anstehenden Wandel erfolgreich zu gestalten und zu bewältigen. Hierzu wollen wir in der Folge ein Phasenmodell für Veränderungen in Anlehnung an Streich betrachten.

Sicher, Veränderungsprozesse verlaufen sehr unterschiedlich: Es gibt für sie verschiedenste Auslöser, und die aus ihnen resultierenden Einschnitte  können mehr oder weniger drastisch sein. Modelle zum Change verkürzen die Realität, erlauben aber, Regelmäßigkeiten und Unterscheidungen herauszustellen und damit Veränderungsprozesse besser zu verstehen und für die Anwendung in der Praxis einzuordnen. Sie sind daher geeignet, die Komplexität der Realität zu reduzieren und verständlich zu machen.

Kurve

Alle Veränderungsvorhaben lassen sich in einer zeitlichen Dimension betrachten. Jeder  Wandel beginnt mit einem Grund oder Anlass, einer mehr  oder  weniger  umfangreichen  Planung durch das Management – je nachdem, wie vorhersehbar ein eintreffendes Ereignis ist. Hiermit ist auch schon die Phase 0, der Start oder die strategische Planungsphase beschrieben. Es folgt eine Umsetzung in 7 weiteren Phasen bis zum Abschluss des Wandels. Somit ist die Abszisse des Modells definiert. Die Ordinate bestimmt sich durch die wahrgenommene eigene Kompetenz der Beteiligten und beschreibt damit den eigenen emotionalen und intellektuellen Anpassungsprozess.

 

Phase 1 – Überraschungs- oder Schockphase
Im Unternehmensalltag beginnt diese sehr häufig mit einer Betriebsversammlung. In dieser werden die Beteiligten mit einer neuen Situation bzw. neuen Anforderungen und Erwartungen konfrontiert. Für die überwiegende Mehrzahl kommt dies regelmäßig überraschend. Damit zeichnet sich diese Phase für viele durch hohe Unsicherheiten und starke Emotionen aus. Die wahrgenommene eigene Kompetenz „geht in den Keller“. Zuweilen befinden sich die Mitarbeiter auch im Schockzustand (nach dem Modell der „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“). In Abhängigkeit davon, ob die Situation als beherrschbar oder nicht empfunden wird, dominieren Angst oder Reaktanz.

 

Phase 2 – Verneinungs- aber auch Positionierungsphase
Die anstehenden Veränderungen im Unternehmen stellen die bisherigen Positionen der Beteiligten in Frage. In dieser Phase beziehen zahlreiche Beteiligte im Interesse der eigenen Zukunftssicherung sehr deutlich eine neue Position. Dabei stehen sich die Verteidiger scheinbar bewährter Positionen, Verhaltensweisen und Strukturen und die Befürworter des Wandels gegenüber. Letztere betrachten den anstehenden Veränderungsprozess als Chance für das Unternehmen und nicht zuletzt für die eigene Position. Gegenüber der Phase 1 steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz temporär wieder an.

 

Phase 3 – Rationale Akzeptanzphase
Hier nun wächst das Realitätsbewusstsein. Die Notwendigkeit und die Grenzen der Veränderung werden deutlich. In dieser Phase wird es immer noch einige Beteiligte geben, die Altes festhalten möchten und die Vergangenheit gegen Widerstände des Systems positiveren. Entsprechend sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz. Gleichzeitig sind andere erkennbar,  die die kommende Veränderung als schmerzlich, aber gleichzeitig als notwendig annehmen und akzeptieren. Die neue Situation, ihre Andersartigkeit, die damit verbundenen Anforderungen und Erwartungen werden schrittweise akzeptiert – rational.

 

Phase 4 – Emotionale Akzeptanzphase
Dieser Teil des Modells lässt sich auch als Phase des Akzeptierens und Planens beschreiben. Hier wird die neue Realität nun schrittweise erfasst und der Blick nach vorne gerichtet. Erster Optimismus entsteht in der Breite der Organisation. Die Situation wird zunehmend als beherrschbar empfunden und damit stellt sich Neugierde ein. Verstärkt mobilisieren Führungskräfte und auch die Belegschaft die für den Wandel erforderlichen Energien und sind offen für Pläne, die die vorliegenden Herausforderungen bewältigen helfen sollen. Neue Verhaltensweisen werden entwickelt und unterstützen die Veränderung.

 

Phase 5 – Test- und Ausprobierphase
Hier werden die neuen Verhaltensweisen praktiziert, erforderliche Maßnahmen  erprobt, Änderungen umgesetzt und evaluiert sowie Einstellungen geändert. Diese Phase des Wandels beschreibt den Prozess des bewussten Lernens neuer Verhaltensweisen sowie des konkreteren Planens und Ausprobierens. Erfolgskritisch sind insbesondere Geduld und Ausdauer sowie gegebenenfalls auch die Bereitschaft, Zielkorrekturen vorzunehmen, wenn klar ist, dass die initial eingeleiteten Maßnahmen nicht das gewünschte Gesamtergebnis bringen.

 

Phase 6 – Erkenntnisphase
Die Bedeutung der Veränderung für das Unternehmen, der Veränderungsprozess selber sowie die notwendigen Maßnahmen, aber auch die persönliche Entwicklung der Betroffenen wird hier offensichtlich. In dieser Phase verfestigen sich emotionale und rationale Akzeptanz. Idealerweise wäre diese Erkenntnisphase bereits Bestandteil der Phase 0. Jedoch ist dies in der unternehmerischen Realität etwa aufgrund von Schuldzuweisungen nur selten der Fall. In der Erkenntnisphase werden Gründe für Erfolge und Misserfolge der vorherigen Phase ermittelt und reflektiert sowie erforderliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung vorgenommen.

 

Phase 7 – Integrations- und Konsolidierungsphase
Diese beendet die Veränderung, die inzwischen zur Tagesroutine geworden ist. Vielen Mitarbeitern ist kaum noch bewusst, dass alles einmal anders war. Die Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsperspektiven haben sich erweitert und die Belegschaft erreicht – im Idealfall – ein höheres Niveau an wahrgenommener eigener Kompetenz, was positive Auswirkungen auf den nächsten, in der Regel bereits anstehenden, Veränderungsprozess hat.

 

Eine exakte Bestimmung, in welcher Phase sich ein Veränderungsprozess befindet, ist nicht einfach. Teilprozesse können sich überlagern und beteiligte Abteilungen haben zuweilen
unterschiedliche Fortschritte gemacht. Zudem ist zu beachten, dass nicht alle Menschen gleich befähigt sind, Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Das Bild der Veränderungsphasen kann nur einen stereotypischen Verlauf zeigen. Im Einzelfall werden die einzelnen Phasen von den Menschen in sehr unterschiedlicher Art und Weise er- und gelebt – mehr oder weniger lang und mehr oder weniger intensiv, in Abhängigkeit von beispielsweise Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene, Vorerfahrungen sowie den Fähigkeiten der emotionalen oder kognitiven Verarbeitung von Veränderungen.

In diesem Modell zu denken und den Wandel zu beobachten hilft dem Management einen entsprechenden Überblick zu erlangen, um den jeweiligen Gesamtstand eines Veränderungsvorhabens richtig einzuschätzen. Wichtige Fragen lassen sich beantworten: Wo  stehen die Führungskräfte und die Mitarbeiter? Was wäre jetzt die wichtigste Aufgabe und die richtige Maßnahme? Welche Techniken und Interventionen sind hierfür hilfreich und welche Ergebnisse sind zu erwarten?

 

Fehler vermeiden
Die intensive Beschäftigung mit diesen Fragen und den Herausforderungen der jeweiligen Phasen hilft Fehler zu vermeiden und erlaubt damit einen reibungsloseren Wandel. So ist insbesondere in der Test- und Ausprobierphase der Umgang mit Fehlern erfolgskritisch. Werden diese genau dann, wenn Neues ausprobiert wird, nicht geduldet oder hart sanktioniert, so werden die bereits erreichte emotionale und rationale Akzeptanz wieder zerstört.

 

„Keep it simple“
Fast immer ist erlebbar, dass auf der ersten Betriebsversammlung und damit in der Frühphase, das Ziel des Veränderungsprojekts der Belegschaft detailliert mit endlos vielen Charts nahegebracht wird. Angesprochen wird die rationale Akzeptanz der Mitarbeiter – ignorierend, dass sich diese gerade in der Phase 1 befinden und für rationale Argumente gar nicht aufnahmefähig sind. In der Überraschungsphase ist es besonders wichtig, die Realität mit vorhandenen Daten und Fakten darzustellen und das einfach, idealerweise in Bildern, Grafiken, da sie vom Gehirn schneller aufgenommen und verstanden werden. Mit einem ersten groben Aktivitätenplan erhalten die Mitarbeiter Orientierung.

 

Angst gehört dazu
Es ist grob fahrlässig, nicht mit Einfühlungsvermögen und Wertschätzung auf die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter einzugehen. Verständnis ist ein entscheidender Schlüssel, denn die Emotionen in der Verneinungsphase sind wesentliche Ursachen, Veränderungsprozesse von Beginn an zu erschweren und zu gefährden.

 

Wenn die Zeit reif ist…
In der emotionalen Akzeptanzphase lassen sich die besten Synergien schaffen, indem durch die Integration möglichst vieler Beteiligter die Strategie und Ziele formuliert und präsentiert werden. Das ist die Zeit der Info-Veranstaltungen sowie Workshops, und nicht schon bei der ersten Betriebsversammlung. Mit gezielten Aktionsplänen lässt sich eine „kritische Masse“ mobilisieren.

 

Führungskräften kommt in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Sie sind sowohl Treiber als auch „Opfer“ von Veränderungen. Mit diesem Phänomen beschäftigt sich der nächste Beitrag.

 

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:
Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe¬rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh¬rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

Publiziert in Führung, Leadership

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