94% aller Führungskräfte glauben, sie wären sehr gute Chefs. Das heißt mindestens die Hälfte irrt sich gewaltig. Und sie merken es nur selten. Denn je schwächer die Chefqualitäten, desto seltener bekommen sie aufrichtiges Feedback. Manche kommen drauf, weil sie mit einem Mitarbeiter oder einem Team nicht fertig werden. Alle Restlichen geben einfach dem Mitarbeiter die Schuld: faul, unbelehrbar, renitent. Da kann man nichts machen. Oder doch?

Viele Führungskräfte wollten schon immer Chef werden. Denn das fühlt sich gut und wichtig an. Dafür haben sie ihr Arbeitsleben lang geackert. Endlich aufgestiegen, verbringen sie die meiste Zeit in Meetings. Die echten Führungsaufgaben sind dagegen eher unbequem und lästig, weil sie oft auch nur mäßigen Erfolg zeitigen. Ich höre noch die Stimmen aus den Kindertagen: „Ich will auch mal der Bestimmer sein!“Na gut! Warum auch nicht, dafür braucht man keine Fähigkeiten, das kann jedes Kind. Aber Entscheider sind noch lange keine guten Führungskräfte. Die Anforderungen für exzellente Führung sind fast unmenschlich hoch.

Entschuldigung, genug gewettert. Führungskräfte sind auch nur Menschen. Das sollten wir nicht vergessen, wenn wir die Strombergs dieser Welt verurteilen. Das dürfen auch Mitarbeiter nicht vergessen, wenn sie über ihren ignoranten Chef wettern. Und vor allem dürfen es die Chefs selbst nicht vergessen. Kein Chef ist perfekt. Ein weises Zitat besagt „Du bist erst dann ein Loser, wenn du beginnst die Schuld bei anderen zu suchen.“ Das gilt auch, oder sogar insbesondere, für Führungsprobleme. Erst, wenn ein Chef diesen Spruch auf sich bezieht, ist er einen Schritt näher an echter Führungs-Qualität. Aus diesen 6 Gründen bleibt es trotzdem fast unmöglich gut zu führen.

Gleichbehandlung aller

Gleichbehandlung klingt zunächst so schön nach Fairness. Aber diese falsch verstandene Gerechtigkeit kostet oft Performance. Ein Fehler der uns allen jeden Tag unterläuft. Wir finden uns selbst erstmal OK so, wie wir sind. Auch im Miteinander, mit Kollegen und mit Mitarbeitern. Also muss ein Verhalten für alle passen. Das ist menschlich und doch falsch! Auf diese Weise behandeln wir Jeden gleich. Wir ignorieren dabei, dass jeder Mensch anders ist. Wir hätten viel mehr Erfolg, mit Führung, und mit allem Anderen, wenn wir jeden Menschen so behandeln würden, wie es für ihn richtig ist. Ein Beispiel ist die Wirkung von jährlichen Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilungen. Das Feedback soll ja motivieren. Während ca. 60% der Mitarbeiter daraufhin ihre Leistung steigern, ist die Wahrscheinlichkeit immer noch 40% das die Leistung danach sinken wird (Studie von Cawley, Keeping, 1998). Während ein Mitarbeiter viel Lob braucht, legt sich der andere danach auf die faule Haut. Der eine liebt Teamwork, der Andere arbeitet besser allein. Einer braucht Freiräume, der Andere Anleitung. Eine Top-Führungskraft könnte das erkennen, würde danach handeln und hätte häufiger Erfolg. Schade, dass gerade dieser Punkt so schwer umzusetzen ist. Es braucht exzellente Menschenkenntnis und eine extrem hohe Flexibilität im Handeln. Deshalb sind exzellente Führungskräfte so selten.

Zu wenig Geduld und zu wenig Beharrlichkeit

Unterscheiden wir einmal zwischen Motivation und Erziehung. Für Motivation - neudeutsch Empowerment - brauchen wir „nur“ den Mitarbeiter leisten zu lassen, in dem wir Grenzen und Beschränkungen aufheben und ihn seine Stärken ausleben lassen. Aber manchmal müssen Mitarbeiter auch erzogen werden. Es gibt Verhaltensweisen, die sich bitteschön zu ändern haben. Die Unordnung in der Ablage, ständiges Überziehen von Deadlines, unhöflicher Ton am Telefon. Ganz gleich, wie der Manager es anstellt – ob mit Lob oder Strafe, die Klassiker in der Erziehung – Veränderung braucht Zeit. Doch bei Chefs gilt: „Einmal gesagt muss reichen!“ Der Mensch hat ja schließlich Gehirn und Verstand. Er kann sich das Gehörte ja einfach merken und demnächst entsprechend handeln. Verständliche Einstellung. Funktioniert nur leider nicht. Tatsächlich funktionieren Menschen anders. Wir handeln zu 98% des Tages aufgrund von Verhaltensmustern, Gewohnheiten und sind gesteuert vom Unterbewusstsein. Nur ein minimaler Anteil aller alltäglichen Entscheidung wird vom Verstand gesteuert. Um aber eine Gewohnheit zu ändern, braucht es mindestens 40 Wiederholungen des neuen, erwünschten Verhaltens. Solange ist die Korrektur nicht stabil. Wer schon einmal einen Hund erzogen hat, der weiß, die Erziehung braucht viele Wiederholungen und hört nie auf. Anmerkung: kaum ein Lebewesen lässt sich so leicht erziehen, wie ein Hund. Die meisten Menschen sind komplexer. Man muss immer wieder das erwünschte Verhalten einfordern und konsequent korrigieren. Immer wieder und immer wieder. Weder beim Hund noch beim Menschen ist ein Rückfall böser Wille. Das ist die Art, wie lebende Organismen funktionieren. Verhaltensänderungen brauchen Geduld, Beharrlichkeit und Konsequenz des Vorgesetzten. Die Wenigsten bringen diese Energie auf. Da ist es einfacher, auf den uneinsichtigen Mitarbeiter zu schimpfen. Aber dadurch bekommen Chefs nicht die Veränderungen, die sie sich wünschen.

Perfektionismus

Schon oft habe ich es erlebt: Da stellt ein Chef einen neuen Mitarbeiter ein und freut sich wie ein Yuppie auf seinen neuen BMW. Wenn er auf dem Hof steht, braucht man nur den Zündschlüsse zu drehen, auf die Autobahn und man bekommt zuverlässig vom ersten Tag an 250 km/h – mit Garantie. Wie schön wäre es, wenn unsere Welt perfekt wäre. Ist sie aber nicht. Und die Menschen sind es schon gar nicht. Menschen machen Fehler. In der Führungsliteratur lernt man, man müsse Fehler zulassen, ja sogar begrüßen, um daraus zu lernen. Stimmt ja auch! In der Realität erwarten Chefs jedoch immer die perfekte Ausführung ihrer Anweisung. Entspricht das Ergebnis später nicht den eigenen Vorstellungen, ist die Führungskraft maßlos enttäuscht. Auch das ist natürlich menschlich. Für den Mitarbeiter hagelt es Kritik und Ablehnung. Der muss auf Garantie zurück in die Werkstatt. Er soll doch funktionieren. Das zerstört die ursprüngliche Leistungsfähigkeit erst recht. Chefs dürfen zurecht hohe Maßstäbe ansetzen und höchste Qualität fordern. Aber erwarten dürfen sie das nicht. Man muss wissen, dass jeder Mitarbeiter nur ein Mensch ist, mit Problemen im Privatleben, Stimmungsschwankungen, begrenzter Energie und seiner ganz individuellen Denkweise. Diese Limitationen müsste ich als Führungskraft eigentlich immer berücksichtigen. Nun ist Verständnis und eine gemeinsame Analyse der Situation angebracht. Nur, die schwache Leistung eines Mitarbeiters schadet unmittelbar der Reputation eines Vorgesetzten. Wie soll man da wohlwollend bleiben? Soviel Weitsicht und Selbstkontrolle sind sehr selten.

Vorbildfunktion

Jeder Manager wird nicken, wenn man ihm sagt, der Chef hat eine wichtige Vorbildfunktion. Natürlich glaubt jeder von sich, er wäre ein hervorragendes Vorbild für seine Mitarbeiter und lobt im Gedanken das eigene Arbeitsethos, die eigene Auffassungsgabe, den eigenen Ehrgeiz. Der Blick auf die eigenen Verfehlungen ist jedoch gern getrübt. Chefs lassen ihre halb leer getrunkene Kaffetasse überall stehen. Die Abteilungsspülmaschine auszuräumen ist nicht ihr Job. Sie mogeln Zahlen fürs Managementmeeting zurecht und kehren Fehler unter den Teppich. Sie rechnen ihren Mitarbeitern jede Minute Pause vor und fordern Sparsamkeit bei der Dienstreise. Am Ende lassen sie den Chef der Nachbarabteilung im nächsten Meeting mal so richtig auflaufen, der ist ja schließlich ein lästiger politischer Gegner. Mitarbeiter nehme solche Kleinigkeiten wahr und passen sich an. Dann wundern sich aber die Chefs, wenn sich ihre Mitarbeiter für manche Arbeiten zu fein sind, Kollegen aus Nachbarabteilungen schlecht behandeln, Fehler vertuschen, bei der Überstundenabrechnung pingelig sind und bei den Reisekosten tricksen, usw. Natürlich sind auch Führungskräfte nur Menschen und keine Heiligen. Sollten sie aber besser sein. Dabei ist es gar nicht so leicht ein Vorbild zu sein. Im Gegenteil. Integrität ist ein hoher Anspruch, den Führungskräfte jedoch an sich selbst stellen müssen. Es braucht aber erstens ein sehr kritisches Auge auf sich selbst. Und zweitens ein mildes Auge auf die Mitarbeiter, die von den eigenen Schwächen nicht unbeeinflusst bleiben.

Kommunikation

Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht gehandelt. Dieser weise Spruch gilt auch für jede Führungskraft. Kommunikation nutzen wir täglich absolut selbstverständlich. Deshalb glauben wir, wir würden sie beherrschen. Dabei unterschätzen wir jeden Tag aufs Neue, wie schwierig Kommunikation wirklich ist. Wenns mal nicht klappt werden halt die Mitarbeiter ins Kommunikationstraining geschickt. Der Chef sagt natürlich ab, keine Zeit für sowas! Kommunikation beginnt bei der inneren Haltung. Führungskräftewollen entscheiden und nicht diskutieren. Und oft wollen sie ihre klugen Ratschläge an ihre Mitarbeiter loswerden. Sie wissen es schließlich besser. Dabei verlieren sie die Augenhöhe und kommunizieren von oben herab. Oft ohne es zu wollen oder zu merken. Bei einem Redeanteil von 80% vergessen sie das zuhören. Wirkliches Verstehen ist schon gar nicht drin. Wozu auch, es reicht ja wenn der Chef verstanden wird. So gewöhnt man seinen Mitarbeitern das Denken ab und verliert deren Vertrauen. Noch einmal, weil es so wichtig ist: Kommunikation ist schwierig. Richtig schwierig! Wenn ich wirksam Feedback geben, motivieren, kritisieren oder gar Konflikte bereinigen will, muss ich ein Kommunikations-Experte sein. Aber, wer ist schon so gut auf diesem Gebiet? Ob da ein Training reicht?

Zeit

Richtig gute Führung braucht Zeit. Wenn mir Führungskräfte in Coachings ihr Leid klagen, ihre Mitarbeiter ließen sich so schwer führen, frage ich meist, wie viel Zeit sie mit echten Führungsaufgaben verbringen. Oft kommt dann raus, dass Anweisungen zwischen Tür und Angel gegeben werden...und, gibt es da noch mehr zu tun? Ja, gibt es. Doch Führungskräfte verbringen gefühlte 120% ihrer Arbeitszeit in Meetings. Nichtmal für das jährlich vorgeschriebene Mitarbeitergespräch finden sie Zeit. Dann werden Führungsebenen abgebaut. „Lean-Management“ falsch verstanden – bitte schlagen Sie diesen Begriff mal bei Wikipedia nach. Am Ende soll ein einziger Manager 30 Leute führen. Wer ein Unternehmen so organisiert, der will gar keine Führung, der will einfach funktionierende Maschinen. Das verleugnet die Natur des Menschen! Sorry, so funktioniert Führung nicht. Es gibt einen guten Grund, dass die Literatur eine Führungsspanne von 10 Mitarbeitern für gerade noch machbar hält. Man muss Zeit haben, oft und ausführlich mit den Mitarbeitern zu reden, pardon, sie anzuhören und zu verstehen! Man muss für sie und ihre Sorgen – ja, auch für ihre privaten Sorgen - da sein. Man muss über Projekte, Erfolge, Stärken, Schwächen, Erwartungen und Karriere reden. Sie unterstützen und fördern. Ja, ein guter Chef ist sogar ein guter Coach und Mentor. Auch Coaching und Mentoring geht nicht in einem 3-zeiligen Email. Bitte machen Sie einmal folgende Übung: schätzen Sie, wie viel Zeit pro Mitarbeiter Sie investieren müssten, um Ihrer Aufgabe als Führungskraft wirklich gerecht zu werden. Und nun schätzen Sie, wie viel Zeit Sie tatsächlich dafür aufbringen (können). Voila: da haben Sie es. Wie viel besser könnte Ihre Führung funktionieren, wenn Sie jede Woche 2 Stunden mehr für echte Führungsaufgaben aufbringen würden?

Wir vergessen leider allzu oft, dass Führungskräfte nur Menschen sind und keine Superhelden. Das Top-Management vergisst es und erwartet begeisternde Führung bei viel zu hohen Führungsspannen. Die Chefs der Chefs vergessen es, wenn die Teamleiter vor lauter Projekten und Budgetverhandlungen keine Zeit zum Führen mehr haben. Die Führungskräfte selbst vergessen es, wenn sie von sich selbst enttäuscht sind, weil die Mitarbeiter nicht wie gewollt auf die „Führung“ anspringen. Aber auch, wenn sie bei ihrer Prioritätensetzung vergessen einzuplanen, dass der Führungsanteil an der Teamleiterstelle ebenfalls Zeit benötigt. Die Mitarbeiter vergessen es, wenn sie sich über die Oberflächlichkeit ihrer Chefs aufregen.

Eine hervorragende Führungskraft zu sein, erfordert nahezu übermenschliche Fähigkeiten und Talente. Deshalb ist gute Führung so selten wie ein Kleeblatt mit 4 Blättern. Ein Lösungsvorschlag für Führungskräfte: Ermitteln Sie den prozentualen Anteil an Führungsaufgaben an ihrem Job. Werden Sie diesem Anteil gerecht. Arbeiten Sie an Ihren Kommunikationsfähigkeiten, Ihrer Geduld, Ihrer Konsequenz, Ihrer Menschenkenntnis und Ihrer Integrität wie ein Profisportler an seiner Technik.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer und erfahrener Coach für Teamleiter. Sitz der Firma Peter Rach Team & Kommunikation ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

Peter Rach Team & Kommunikation
Heimbach 11a
63776 Mömbris

www.rach-team-kommunkation.de

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Dass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich. Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben? Natürlich gibt es die. Und diese Vertragsbrüche kosten Geld. Nur diese Kosten sind versteckt. Es wäre ein Gewinn für Unternehmen, wenn Mitarbeiter Ihren Chefs ebenfalls kündigen könnten. Reden wir über Lösungsmöglichkeiten.

Folgende wahre Geschichte habe ich erst gestern aus erster Hand gehört. Ein Mann mittleren Alters, der in seinem Leben schon einiges erlebt hat, sitzt in einem Vorstellungsgespräch. Man ist sich grundsätzlich einig und verhandelt bereits die Details. Der Bewerber bittet um bestimmte Extras in der Ausstattung seines Dienstwagens. Diese werden ihm auch zugesagt. Es kommt, was kommen musste: Wenige Wochen nach Dienstantritt heißt es plötzlich, diese Extras wären auf seiner Hierarchiestufe nicht möglich. „Da kann man nichts machen“ sagt sein Chef. Wenige Tage später erlebt der Mitarbeiter nochmal etwas ganz ähnliches. Daraufhin legt er noch am gleichen Tag seine Kündigung auf den Tisch. Zu Recht? Oder hat er überreagiert?

Zunächst müssen wir hier festhalten, dass diese Reaktion extrem selten ist. Denn die Welt des Arbeitnehmers ist irgendwie ungerecht. Während eines Vorstellungsgesprächs sitzt man sich noch auf Augenhöhe gegenüber. Beide Seiten sind Verhandlungspartner mit gleichen Rechten. Entweder man einigt sich oder man kommt nicht ins Geschäft. Doch kaum ist die Tinte trocken ändert sich dieses Verhältnis schlagartig. Denn jetzt ist der Einstellende plötzlich der Chef. Er ist derjenige der Anweisungen gibt. Der Mitarbeiter hat zu gehorchen und darüber hinaus mehr als seine bestmögliche Leistung zu bringen. Aber Kritik und Forderungen an seinen Boss, das steht ihm jetzt nicht mehr zu. Schluss mit Augenhöhe!

Und da ist die zweite Ungerechtigkeit: Natürlich kann der Mitarbeiter gehen, wenn ihm etwas nicht passt. In der Probezeit sogar fristlos. Nur ist der Mitarbeiter auf seinen monatlichen Gehalts-Scheck angewiesen. Er hat Miete zu zahlen, seine Versicherungen, sein Auto, er muss essen und heizen, usw. Geht der Mitarbeiter in der Probezeit, fällt das Gehalt sofort weg. Arbeitslosengeld gibt es bei Kündigung aus eigenem Antrieb erst nach einer Sperrfrist. Die existentielle Abhängigkeit ist immens. Eine extrem schlechte Verhandlungsposition.

Dabei trägt auch der Arbeitgeber ein Risiko. Die Kosten jeder Neueinstellung sind höher als man es spürt. Die Stellenanzeigen, die Bearbeitung der Bewerbungen, Auswahlverfahren und Tests, Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Einarbeitungszeit. Experten gehen von einem halben bis ganzen Jahresgehalt aus, die eine Neubesetzung kostet. Das Unternehmen kann eigentlich kein Interesse daran haben, diese Kosten zu verpulvern. Das Problem: der verantwortliche Chef bekommt diese Kosten nie zu spüren. Trotz erkennbarer Risiken auf beiden Seiten, bleibt gefühlt eine größere Abhängigkeit des Mitarbeiters. Der Chef weiß: der nun so abhängige Arbeitnehmer muss sich nun allem fügen. Doch genau das ist ein teurer Fehler im System. Denn wenn ein enttäuschter Mitarbeiter aus dieser Abhängigkeit heraus gezwungen ist, zu bleiben, sind die Risiken und Kosten für das Unternehmen nochmals größer. Enttäuschte Mitarbeiter rächen sich – bewusst oder unbewusst – mit ihren Mitteln. Die Motivation ist zerstört, Informationen werden nicht mehr weitergegeben, Material geht zu Bruch, Kunden werden nachlässig behandelt, Akten gehen verloren, man redet schlecht über die Firma vor Freunden oder gar Kunden, usw. Sowohl ein Weggang als auch ein Bleiben eines verprellten Mitarbeiters verursacht hohe Kosten. Ich kenne kleinere Unternehmen, für die diese Kosten bereits zu einem existenziellen Risiko geworden sind. Hingegen spürt ein angestellter Chef allerhöchstens leichten Ärger.

Zurück zu der wahren Geschichte von oben. Hat der Mitarbeiter überreagiert? Ist er wirklich gegangen, weil er bei seinem Firmenwagen keinen Becherhalter als Extra bekommen hat? Nein, in diesem Fall ging es gar nicht um das fehlende Extra. Es ging um eine nicht eingehaltene Zusage. Es ging um einen Vertragsbruch. Ein Vertragsbruch, den der Chef meinte, sich leisten zu können. „Es ist ja nur ein Mitarbeiter. Was bildet der sich ein, wer er ist? Ich hatte Hunderte im Auswahlverfahren, der nächste steht schon vor der Tür!“. In solchen Fällen spüren in der Regel beide, Chef und Mitarbeiter, deutlich das Machtgefälle. Genau das zerstört einseitig den Respekt, die Augenhöhe, die produktive Arbeitsbeziehung.

Der Mitarbeiter hat gleich in dreierlei Hinsicht die richtige Entscheidung getroffen. Eine Zusage wurde nicht eingehalten. Wiederholt! Ein Vertrag wurde gebrochen. Mehrfach! Das für die erfolgreiche Zusammenarbeit so extrem notwendige Vertrauen ist verlorengegangen. Jeder ordentliche Kunde würde seinem Lieferanten kündigen, wenn so etwas geschieht. Zu Recht!

Zweitens ist die Augenhöhe verlorengegangen. Ein partnerschaftliches Verhältnis auf Augenhöhe, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ist meines Erachtens enorm wichtig. Denn wie wir aus der Transaktionsanalyse lernen konnten, erzeugt ein Machtgefälle problematische Verhaltensmuster. Der vermeintlich Kleinere wird vom Größeren in ein Vater-Kind-Schema gedrängt. Der Chef fordert, maßregelt, erzieht und erntet dafür kindliche Verhaltensweisen, wie z.B. Trotz, Albernheit, Angst oder genauso schlimm: Gehorsam ohne Nachdenken. Verhaltensweisen, die man bei Mitarbeitern nicht gebrauchen kann, wenn man erfolgreich sein will.

Drittens verhindert der scheidende Mitarbeiter, dass er unbewusst in das oben geschilderten Rache-Verhalten verfällt und sich selbst schlecht und illoyal benimmt. Seine Kündigung ist also absolut konsequent und sollte ein deutliches Signal an das Unternehmen und den Chef sein.

Leider ist dieses konsequente Verhalten – die Abstimmung mit den Füßen gegen den schlechten Chef – aufgrund der Abhängigkeit vom Gehalt, nur den wenigsten Mitarbeitern möglich. Die meisten Missstände mit ihren versteckten Kosten bleiben.

Deshalb gehört an diesen Zeitpunkt ein professionelles Konfliktgespräch, zwischen enttäuschtem Mitarbeiter und Chef. In dem Konfliktgespräch redet man darüber, wo genau die Differenz liegt. Und man redet auch über Konsequenzen. Allerdings nicht in Form von Drohung oder gar einer Abmahnung des Mitarbeiters an seinen Chef. Das wäre nicht zielführend. Aber man muss über die natürlichen Konsequenzen reden: Was passiert bei einer Wiederholung mit dem Vertrauen, dem Engagement, der Beziehung, den Kosten? Das professionelle Konfliktgespräch kann so die Augenhöhe wieder herstellen und die gestörte Beziehung verbessern. Danach sieht der Chef die Konsequenzen seines Handelns deutlicher und kann sich bewusster für oder gegen diese Konsequenzen entscheiden.

Daher empfiehlt sich ein Set von Gegenmaßnahmen:

1. 1.Verfehlungen von Chefs müssen sichtbar werden. Dazu gehören Kennzahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterzufriedenheit. Aber auch Exit-Interviews mit jedem Mitarbeiter, der geht. Noch besser ist es, den Mitarbeitern, die bleiben, gut zuzuhören. Arkadi Kuhlmann, CEO der ING-Direct USA, lässt sich jedes Jahr von Seinen Mitarbeitern aufs Neue als Chef wählen. Die Mitarbeiter könnten ihm also tatsächlich kündigen. Lassen Sie Mitarbeiter Zeugnisse für ihre Chefs schreiben. Nutzen Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback und Führungskräfte-Feedback.
2. 2.Fördern Sie die persönliche Motivation der Chefs, ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe zu behandeln, durch existenzielle Konsequenzen: Kennzahlen zur Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter-Engagement gehören ins persönliche Zielsystem des Chefs. Zu hohe Kosten durch Fluktuation und Unzufriedenheit müssen zu schwerwiegenden Konsequenzen führen können. Nur so stellen Sie Chancengleichheit und Augenhöhe wieder her. Eine Entlassung aufgrund schlechter Führung gibt es bisher fast nur bei Fußballtrainern. Leider ist meist die schlimmste Sanktion, die ein Chef zu erwarten hat, wie beim Geistlichen der sich an Kindern vergreift: Er wird versetzt in eine andere Gemeinde.
3. 3.Noch besser, als die „Kündigung durch Mitarbeiter“ ist eine möglichst frühzeitige Befähigung neuer Mitarbeiter Konflikte professionell anzusprechen. Man kann schlechtes Benehmen und abweichende Erwartungen so ansprechen, dass der Missstand behoben wird und gleichzeitig die Beziehung hinterher besser ist als vorher. Die Meisten sind jedoch in dieser Fähigkeit nicht ausgebildet. Daher schüren viele Konfliktgespräche noch zusätzliche Aggressionen. Sie gehen nach hinten los. Noch öfter werden Konflikte einfach ausgesessen und tot geschwiegen, mit der Folge der oben beschriebenen Kosten. Schicken Sie deshalb alle Mitarbeiter auf Schulungen für Konflikt-Gespräche. Sie lernen dort, wann sie verletzte Erwartungen ansprechen sollten, wie sie darüber sprechen sollten, was sie sagen sollten und wie sie nachhaltige Lösungen mit dem Konfliktpartner finden.
4. 4.Die Eskalation in die übernächste Führungsebene muss für solche Themen weit offen sein.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer, Team-Doktor und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

Peter Rach Team & Kommunikation
Heimbach 11a
63776 Mömbris
Tel. 06029-6019011

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Dass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich. Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben? Natürlich gibt es die. Und diese Vertragsbrüche kosten Geld. Nur diese Kosten sind versteckt. Es wäre ein Gewinn für Unternehmen, wenn Mitarbeiter Ihren Chefs ebenfalls kündigen könnten. Reden wir über Lösungsmöglichkeiten.

Folgende wahre Geschichte habe ich erst gestern aus erster Hand gehört. Ein Mann mittleren Alters, der in seinem Leben schon einiges erlebt hat, sitzt in einem Vorstellungsgespräch. Man ist sich grundsätzlich einig und verhandelt bereits die Details. Der Bewerber bittet um bestimmte Extras in der Ausstattung seines Dienstwagens. Diese werden ihm auch zugesagt. Es kommt, was kommen musste: Wenige Wochen nach Dienstantritt heißt es plötzlich, diese Extras wären auf seiner Hierarchiestufe nicht möglich. „Da kann man nichts machen“ sagt sein Chef. Wenige Tage später erlebt der Mitarbeiter nochmal etwas ganz ähnliches. Daraufhin legt er noch am gleichen Tag seine Kündigung auf den Tisch. Zu Recht? Oder hat er überreagiert?

Zunächst müssen wir hier festhalten, dass diese Reaktion extrem selten ist. Denn die Welt des Arbeitnehmers ist irgendwie ungerecht. Während eines Vorstellungsgesprächs sitzt man sich noch auf Augenhöhe gegenüber. Beide Seiten sind Verhandlungspartner mit gleichen Rechten. Entweder man einigt sich oder man kommt nicht ins Geschäft. Doch kaum ist die Tinte trocken ändert sich dieses Verhältnis schlagartig. Denn jetzt ist der Einstellende plötzlich der Chef. Er ist derjenige der Anweisungen gibt. Der Mitarbeiter hat zu gehorchen und darüber hinaus mehr als seine bestmögliche Leistung zu bringen. Aber Kritik und Forderungen an seinen Boss, das steht ihm jetzt nicht mehr zu. Schluss mit Augenhöhe!

Und da ist die zweite Ungerechtigkeit: Natürlich kann der Mitarbeiter gehen, wenn ihm etwas nicht passt. In der Probezeit sogar fristlos. Nur ist der Mitarbeiter auf seinen monatlichen Gehalts-Scheck angewiesen. Er hat Miete zu zahlen, seine Versicherungen, sein Auto, er muss essen und heizen, usw. Geht der Mitarbeiter in der Probezeit, fällt das Gehalt sofort weg. Arbeitslosengeld gibt es bei Kündigung aus eigenem Antrieb erst nach einer Sperrfrist. Die existentielle Abhängigkeit ist immens. Eine extrem schlechte Verhandlungsposition.

Dabei trägt auch der Arbeitgeber ein Risiko. Die Kosten jeder Neueinstellung sind höher als man es spürt. Die Stellenanzeigen, die Bearbeitung der Bewerbungen, Auswahlverfahren und Tests, Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Einarbeitungszeit. Experten gehen von einem halben bis ganzen Jahresgehalt aus, die eine Neubesetzung kostet. Das Unternehmen kann eigentlich kein Interesse daran haben, diese Kosten zu verpulvern. Das Problem: der verantwortliche Chef bekommt diese Kosten nie zu spüren. Trotz erkennbarer Risiken auf beiden Seiten, bleibt gefühlt eine größere Abhängigkeit des Mitarbeiters. Der Chef weiß: der nun so abhängige Arbeitnehmer muss sich nun allem fügen. Doch genau das ist ein teurer Fehler im System. Denn wenn ein enttäuschter Mitarbeiter aus dieser Abhängigkeit heraus gezwungen ist, zu bleiben, sind die Risiken und Kosten für das Unternehmen nochmals größer. Enttäuschte Mitarbeiter rächen sich – bewusst oder unbewusst – mit ihren Mitteln. Die Motivation ist zerstört, Informationen werden nicht mehr weitergegeben, Material geht zu Bruch, Kunden werden nachlässig behandelt, Akten gehen verloren, man redet schlecht über die Firma vor Freunden oder gar Kunden, usw. Sowohl ein Weggang als auch ein Bleiben eines verprellten Mitarbeiters verursacht hohe Kosten. Ich kenne kleinere Unternehmen, für die diese Kosten bereits zu einem existenziellen Risiko geworden sind. Hingegen spürt ein angestellter Chef allerhöchstens leichten Ärger.

Zurück zu der wahren Geschichte von oben. Hat der Mitarbeiter überreagiert? Ist er wirklich gegangen, weil er bei seinem Firmenwagen keinen Becherhalter als Extra bekommen hat? Nein, in diesem Fall ging es gar nicht um das fehlende Extra. Es ging um eine nicht eingehaltene Zusage. Es ging um einen Vertragsbruch. Ein Vertragsbruch, den der Chef meinte, sich leisten zu können. „Es ist ja nur ein Mitarbeiter. Was bildet der sich ein, wer er ist? Ich hatte Hunderte im Auswahlverfahren, der nächste steht schon vor der Tür!“. In solchen Fällen spüren in der Regel beide, Chef und Mitarbeiter, deutlich das Machtgefälle. Genau das zerstört einseitig den Respekt, die Augenhöhe, die produktive Arbeitsbeziehung.

Der Mitarbeiter hat gleich in dreierlei Hinsicht die richtige Entscheidung getroffen. Eine Zusage wurde nicht eingehalten. Wiederholt! Ein Vertrag wurde gebrochen. Mehrfach! Das für die erfolgreiche Zusammenarbeit so extrem notwendige Vertrauen ist verlorengegangen. Jeder ordentliche Kunde würde seinem Lieferanten kündigen, wenn so etwas geschieht. Zu Recht!

Zweitens ist die Augenhöhe verlorengegangen. Ein partnerschaftliches Verhältnis auf Augenhöhe, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ist meines Erachtens enorm wichtig. Denn wie wir aus der Transaktionsanalyse lernen konnten, erzeugt ein Machtgefälle problematische Verhaltensmuster. Der vermeintlich Kleinere wird vom Größeren in ein Vater-Kind-Schema gedrängt. Der Chef fordert, maßregelt, erzieht und erntet dafür kindliche Verhaltensweisen, wie z.B. Trotz, Albernheit, Angst oder genauso schlimm: Gehorsam ohne Nachdenken. Verhaltensweisen, die man bei Mitarbeitern nicht gebrauchen kann, wenn man erfolgreich sein will.

Drittens verhindert der scheidende Mitarbeiter, dass er unbewusst in das oben geschilderten Rache-Verhalten verfällt und sich selbst schlecht und illoyal benimmt. Seine Kündigung ist also absolut konsequent und sollte ein deutliches Signal an das Unternehmen und den Chef sein.

Leider ist dieses konsequente Verhalten – die Abstimmung mit den Füßen gegen den schlechten Chef – aufgrund der Abhängigkeit vom Gehalt, nur den wenigsten Mitarbeitern möglich. Die meisten Missstände mit ihren versteckten Kosten bleiben.

Deshalb gehört an diesen Zeitpunkt ein professionelles Konfliktgespräch, zwischen enttäuschtem Mitarbeiter und Chef. In dem Konfliktgespräch redet man darüber, wo genau die Differenz liegt. Und man redet auch über Konsequenzen. Allerdings nicht in Form von Drohung oder gar einer Abmahnung des Mitarbeiters an seinen Chef. Das wäre nicht zielführend. Aber man muss über die natürlichen Konsequenzen reden: Was passiert bei einer Wiederholung mit dem Vertrauen, dem Engagement, der Beziehung, den Kosten? Das professionelle Konfliktgespräch kann so die Augenhöhe wieder herstellen und die gestörte Beziehung verbessern. Danach sieht der Chef die Konsequenzen seines Handelns deutlicher und kann sich bewusster für oder gegen diese Konsequenzen entscheiden.

Daher empfiehlt sich ein Set von Gegenmaßnahmen:

1. 1.Verfehlungen von Chefs müssen sichtbar werden. Dazu gehören Kennzahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterzufriedenheit. Aber auch Exit-Interviews mit jedem Mitarbeiter, der geht. Noch besser ist es, den Mitarbeitern, die bleiben, gut zuzuhören. Arkadi Kuhlmann, CEO der ING-Direct USA, lässt sich jedes Jahr von Seinen Mitarbeitern aufs Neue als Chef wählen. Die Mitarbeiter könnten ihm also tatsächlich kündigen. Lassen Sie Mitarbeiter Zeugnisse für ihre Chefs schreiben. Nutzen Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback und Führungskräfte-Feedback.
2. 2.Fördern Sie die persönliche Motivation der Chefs, ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe zu behandeln, durch existenzielle Konsequenzen: Kennzahlen zur Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter-Engagement gehören ins persönliche Zielsystem des Chefs. Zu hohe Kosten durch Fluktuation und Unzufriedenheit müssen zu schwerwiegenden Konsequenzen führen können. Nur so stellen Sie Chancengleichheit und Augenhöhe wieder her. Eine Entlassung aufgrund schlechter Führung gibt es bisher fast nur bei Fußballtrainern. Leider ist meist die schlimmste Sanktion, die ein Chef zu erwarten hat, wie beim Geistlichen der sich an Kindern vergreift: Er wird versetzt in eine andere Gemeinde.
3. 3.Noch besser, als die „Kündigung durch Mitarbeiter“ ist eine möglichst frühzeitige Befähigung neuer Mitarbeiter Konflikte professionell anzusprechen. Man kann schlechtes Benehmen und abweichende Erwartungen so ansprechen, dass der Missstand behoben wird und gleichzeitig die Beziehung hinterher besser ist als vorher. Die Meisten sind jedoch in dieser Fähigkeit nicht ausgebildet. Daher schüren viele Konfliktgespräche noch zusätzliche Aggressionen. Sie gehen nach hinten los. Noch öfter werden Konflikte einfach ausgesessen und tot geschwiegen, mit der Folge der oben beschriebenen Kosten. Schicken Sie deshalb alle Mitarbeiter auf Schulungen für Konflikt-Gespräche. Sie lernen dort, wann sie verletzte Erwartungen ansprechen sollten, wie sie darüber sprechen sollten, was sie sagen sollten und wie sie nachhaltige Lösungen mit dem Konfliktpartner finden.
4. 4.Die Eskalation in die übernächste Führungsebene muss für solche Themen weit offen sein.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer, Team-Doktor und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

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Dass Lob die Leistung und Motivation von Mitarbeitern steigern kann ist hinlänglich bekannt. Von großer Bedeutung für die Wirksamkeit ist aber der Zeitraum, der zwischen dem ersten und dem nächsten Lob vergeht. Wie oft genau loben Sie? Ist es auch genug?

Sicher haben Sie längst einen entsprechenden Vorsatz gefasst. Die positive Wirkung von Lob und Anerkennung ist hinlänglich bekannt. Die Gefahren der leichtfertigen Verwendung von Lob habe ich in einem anderen Beitrag bereits diskutiert. Von unzähligen Chefs habe ich den Ausspruch mit voller Gewissheit gehört: Ich lobe sehr viel. Aber wie können Sie sich sicher sein, dass es auch genug ist?

Mit zahlreichen Studien über mehrere Jahrzehnte hat die Gallup-Unternehmensberatung den Zeitraum von 7 Tagen als optimal ermittelt. Alles ist eine Frage der Gehirnchemie: Ihr Lob schüttet beim Mitarbeiter Dopamin aus, eine rauschgift-ähnliche Substanz, die im Gehirn für ein Glücksgefühl und Befriedigung sorgt. Diese Droge, dieses tolle Gefühl, will das Gehirn immer wieder: das erzeugt die Motivation. Aber diese chemische Substanz wird innerhalb von wenigen Stunden wieder abgebaut. Der Rausch wird vergessen. Schon nach einer Woche geht die motivierende Wirkung Ihrer letzten Anerkennung gegen Null.

Jetzt mal Hand aufs Herz: schaffen Sie es, jeden Ihrer Mitarbeiter mindestens ein Mal pro Woche zu loben. Ich misstraue Ihrer Antwort, und das sollten Sie auch tun. Googeln Sie dazu mal den Suchbegriff „positive Illusion“. 94% aller Autofahrer halten sich für überdurchschnittliche gute Fahrer. Ich schätze ca. die Hälfte irrt sich. Ganz ehrlich, kaum eine Führungskraft schafft das. Und nur die wenigsten wissen von diesem 7-Tage-Zeitraum. Sie loben deswegen auch allenfalls dann, wenn sich ein Anlass ergibt. Also eher zu selten. Schade um den möglichen Produktivitätszuwachs.

Ist denn 1 Mal pro Woche je Mitarbeiter überhaupt zu schaffen? Das Aussprechen eines Lobes dauert ja eigentlich keine Minute. Schwieriger ist es schon, einen echten Anlass dafür zu finden. Man soll doch aufrichtig bleiben. Schließlich gibt es immer wieder Mitarbeiter, die nie einen Anlass für Anerkennung anbieten. Keine Leistung, kein Lob, keine Motivation, keine Leistung. Wollen Sie diesen Teufelskreis durchbrechen? So könnte es trotzdem funktionieren.

1. 1.Stellen Sie sich bildlich vor, wie sich die Leistung Ihrer Mitarbeiter steigert, wenn Sie das Optimum an Anerkennung einhalten.
2. 2.Leistungsschwache Mitarbeiter geben Ihnen – mit „normalen“ Kriterien gemessen nur selten Gelegenheit zur Anerkennung. Denken Sie ab sofort anders: Wenn Sie seit 4 Wochen Klavierspielen lernen, klingt ihr „lobenswerter“ Fortschritt ganz anders, als die Leistungssteigerung eines Konzertpianisten. Was auch immer Ihr Mitarbeiter gerade so kann: Schafft er auf einer 10er-Skala gerade eine 3, ist nicht die 10 sein Ziel. Schon für jede 4 gebührt ihm eine aufrichtige Anerkennung. Auf den individuellen Ausgangspunkt kommt es an.
3. 3.Legen Sie am Anfang jeder Woche für jeden Ihrer Mitarbeiter im Voraus fest, was ein lobenswerter Tatbestand für ihn wäre. So können Sie bei Eintreten dieses Falles sofort, spontan und aufrichtig loben.
4. 4.Die meisten Führungskräfte glauben einfach, sie würden schon genug loben. Sie irren sich, weil sie weder die Quantität noch die Qualität messen. Fragen Sie mal Ihre Mitarbeiter, ob sie ausreichend Anerkennung von Ihnen bekommen (Qualität). Lernen Sie dabei von den Äußerung Ihrer Mitarbeiter etwas über Ihre Leistung als Führungskraft.
5. 5.Machen Sie ein spannendes Spiel daraus. Zählen Sie Ihre Lobe pro Woche (Quantität). Führen Sie eine persönliche Scorecard oder ein gut sichtbares Scoreboard auf Ihrem Schreibtisch. Es muss ja nicht jeder Mitarbeiter wissen, was Sie da zählen. Nutzen Sie Gegenstände, Symbole, Post-its als Erinnerungsstütze für Ihr Vorhaben. Belohnen Sie sich selbst, wenn Sie ihr Ziel - den nächsten Level - schaffen.
6. 6.Schließen Sie mit Ihrem Mentor, Ihrem Chef, einem Kollegen oder Freund einen Vertrag über Ihr Vorhaben. Erfüllen Sie Ihren Vertrag nicht, spenden Sie einen festgelegten Betrag an eine gemeinnützige Organisation. Anderenfalls holen Sie sich IHR wöchentliches Lob ab.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Außerdem arbeitet er als Team-Doktor und ist er Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!">Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Peter Rach – Lösungen für Mitarbeiter-Begeisterung und Personalentwicklung
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63776 Mömbris
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Sie kennen ihn wahrscheinlich aus dem Fernsehen. Oder Sie haben zumindest von ihm gehört: Martin Rütter, bekannt als „Hunde-Profi“ heilt hoffnungslose Fälle. Doch auch als Mensch können Sie viel von ihm lernen. Sicher kennen Sie Personen, mit denen ein vernünftiges Gespräch nicht möglich zu sein scheint. Rütters Methode für besonders schwierige Hunde hilft auch bei schwierigen Menschen.

Meistens geht es um wirklich schwierige, beinahe hoffnungslose Fälle, wenn der Hunde-Coach gerufen wird. Der eine kläfft den ganzen Tag, ein anderer hört einfach nie, der dritte fällt andere Hunde wie ein Monster an oder beißt sein eigenes Herrchen. Kurz vor dem Gnadenschuss kommt der Coach. Und - eigentlich immer – reichen 30 Minuten Fernsehdokumentation und der ehemals unzumutbare Vierbeiner wirkt zahm und brav. OK, das Fernsehen nutzt den Zeitraffer. Aber trotzdem lohnt es sich genauer hinzusehen, was da passiert.

Interessant ist hier das Muster. Zuerst bekommt der Hund vom Herrchen das Etikett: Kläffer, Beißer, Nervensäge, unverträglich, gefährlich. So ist er halt - hoffnungslos. Der Hundecoach erkennt mit seinem geschulten Auge: das Tier hat Angst, will nur Frauchen beschützen, hat schlechte Erfahrungen oder versteht nicht, was Herrchen will. Der Hund hat eine eigene Geschichte, eigene Erfahrungen, er interpretiert, er hat Emotionen und handelt entsprechend seiner eigen Welt absolut korrekt. Schon nach wenigen Minuten mit dem Hunde-Coach, ist das Tier relativ normal. Das macht Hoffnung.

Dann beginnt der Coach mit seiner eigentlichen Arbeit - aber fast nie mit Hund. Er beginnt eigentlich immer mit dem Herrchen. Es zeigt sich allzu oft: nicht der Hund ist der Übeltäter, sondern es liegt an der speziellen Situation. In einem bestimmten Kontext reagiert der Patient falsch, in einem anderen Kontext ist er ganz normal. Nochmal auf den Punkt gebracht: Der Mensch glaubt, er hätte einen gefährlichen Hund. Aber Herrchen muss bei sich selber anfangen! Der Mensch erlernt ein neues Verhalten, dann ändert sich der schwierige Hund.

Jetzt lässt sich eine Parallele ziehen, zu ihrem schwierigen Gesprächspartner. Gehen Sie gedanklich den gleichen Weg. Sie glauben, Sie haben einen schwierigen Gesprächspartner. Jemand, der sich permanent unmöglich verhält. Er bekommt sein Etikett, irgendwo zwischen schwierig, unmöglich und hoffnungslos. Jetzt wenden wir die Hunde-Coach Methode an. Zeigt dieser Mensch sein schwieriges Verhalten wirklich immer? Wenn Sie ehrlich sind, wahrscheinlich nicht. Es gibt auch Menschen, die mit ihm klar kommen. Oder es gibt Situationen, da nervt er weniger. Es besteht also noch Hoffnung.

Jetzt beginnt die Arbeit, wie beim Hunde-Coach: Sie fangen bei sich selber an. Machen Sie dazu bitte folgende Übung: Zeichnen Sie auf einem Blatt eine Tabelle mit zwei Spalten. Schreiben Sie in die linke Spalte was Sie über diesen schwierigen Gesprächspartner denken – das Etikett. Erst danach schreiben Sie in die rechte Spalte, welche Fakten – beweisbare Beobachtungen ohne jegliche Interpretation - Sie für dieses „Etikett“ haben. In der Regel ist man überrascht, wie wenig Fakten unsere Geschichten über andere tatsächlich belegen.

Nun noch eine zweite Übung: Zeichnen Sie eine Tabelle mit 4 Spalten auf ein Blatt. In der linken Spalte skizzieren sie zunächst das letzte schwierige Gespräch, dass Sie mit dieser Person geführt haben. Danach schreiben Sie in die nächste Spalte, was Sie während der einzelnen skizzierten Phasen des Gesprächs gedacht haben, z.B. "typisch, jetzt nimmt er mich mal wieder nicht ernst" – also Ihre Geschichte, Ihre Interpretationen. In die nächste Spalte schreiben Sie: Was von Ihren Gedanken spürte Ihr schwieriger Gesprächspartner vielleicht irgendwie, wie hat das den Gesprächsverlauf beeinflusst? Welchen Anteil hatten Sie also selbst am Scheitern des Gesprächs? In der letzten Spalte suchen Sie bitte nach möglichst vielen alternativen Erklärungen für das "merkwürde Verhalten" Ihres Gesprächspartners. Warum noch könnte er sich so verhalten haben? Finden Sie mindestens 5 denkbare Erklärungen. Wenn Sie diesen letzten Schritt gewissenhaft machen, sehen Sie spätestens jetzt das „Schwierig“ an ihrem Gesprächspartner mit anderen Augen. Eine andere Geschichte, bzw. Interpretation der Geschehnisse führt Sie jetzt zu anderen Gefühlen. Andere Gefühle ermöglichen Ihnen andere, zielführendere Handlungen. Beantworten Sie sich die Frage: „Wie hätten Sie handeln müssen, um zu erreichen was Sie erreichen wollten?".

Diese „Hunde-Coach-Technik“ kann man lernen. Sie stammt aus einem HR-Trainingsprogramm mit dem Namen „cruicial conversatioins“, das in den USA bereits mit dem HR-Executive-Training-Award ausgezeichnet wurde. Hier heißt die Technik natürlich nicht Hundecoach-Technik. Im Training nennt man diese Skills „bei sich selbst anfangen“ und „master my story“. Dazu gibt es noch zahlreiche weitere Techniken, die letztlich alle zusammen dazu dienen, dort wo man irgendwie feststeckt, neue Wege zu finden und mehr zu erreichen: Also z.B. mit schwierigen Partnern, in schwierigen Verhandlungen, in Team-Prozessen, mit Kollegen oder in schwierigen Projekten. Die Top-Firmen, die dieses Programm weltweit für alle Mitarbeiter einsetzen, berichten über nachhaltig bessere Ergebnisse bei Kostensenkungsprogrammen, erfolgreichere Qualitätsoffensiven, schnellere Time-to-Market Ergebnisse. Stellen Sie sich vor, alle Ihre Mitarbeiter, würden ab sofort bei sich selbst anfangen, nach Ursachen für ihre Probleme zu suchen. Das könnte viel bewegen.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Begeisterte Mitarbeiter arbeiten länger, arbeiten härter, bringen mehr innovative Ideen. Und dabei haben Sie auch noch mehr Spaß. Denn sie arbeiten mit Liebe und Leidenschaft für ihren Job. Ein Traum für jeden Arbeitgeber, für manche nur ein Wunschtraum. Wie eine aktuelle Studie zeigt, ist eine enge soziale Gemeinschaft am Arbeitsplatz ein extrem starker Faktor für diese Begeisterung. Lesen Sie hier, wie Sie diese positiven Effekte für sich nutzen können.

Von „Mitarbeiter-Begeisterung“ profitieren an erster Stelle die Mitarbeiter selbst. Denn sie gewinnen mehr Arbeitsfreude. Sie werden ihren Job so sehr lieben, dass sie ihn gar nicht mehr als „Arbeit“ empfinden. An zweiter Stelle profitieren die Kunden, Auftraggeber und die Empfänger der Leistung. Denn begeisterte Mitarbeiter verstehen ihre Kunden besser, sind kreativer, entgegenkommender und sorgen von innen heraus für beste Qualität. Und davon profitiert schließlich auch der Arbeitgeber: durch begeisterte Kunden, höchste Qualität der Leistung und einen exzellenten Ruf.

Die Firma man2fan aus Mömbris (Rhein-Main) forscht seit Jahren an den Kriterien, die zu begeisterten Mitarbeitern führen. Wer in seiner Firma die Energien begeisterter Mitarbeiter entfesseln will, kann dazu mehrere verschiedene Hebel bewegen. Einer der Hebel, den man2fan seit Jahren propagiert, ist der Teamgeist - der soziale Zusammenhalt unter den Kollegen. Was für viele nur nach idealistischem Gutmenschentum oder Softie-Führung klingt, bestätigt nun eine aktuelle Studie von Gregory Walton (Universität Stanford). Sie belegt den Zusammenhang zwischen extrem begeistertem Engagement und der Qualität der sozialen Bindungen. Im wissenschaftlichen Versuch genügte allein die psychische Einstimmung der Teilnehmer auf soziale Bindung, um den gemeinsamen Arbeitseinsatz bei einer schwierigen Aufgabe, in Relation zur Vergleichsgruppe ohne Team-Einstimmung, um mehr als 80% zu steigern.

Was in der Versuchsanordnung der Studie mit untereinander Fremden auf die Schnelle hergestellt wurde, ist natürlich in der Praxis schwerer zu erreichen. Denn die Kollegen kennen sich bereits untereinander. Es gibt bereits soziale Strukturen, die im schlimmsten Fall auch entgegengesetzt – also Leistungsmindernd - wirken können. Nämlich wenn das Teamklima ein negatives ist. Manche Kollegen sind eher schwierig oder unsympathisch. Unter anderen stimmt einfach die Chemie nicht. Manche konkurrieren vielleicht miteinander. Es gab bereits Streit, Verletzungen und tiefe Gräben.

Peter Rach, Team-Doktor und geschäftsführende Kopf hinter man2fan, rät deshalb zu folgenden Schritten, um ein begeisterndes Teamklima zu erzeugen:

Erstens: Ermitteln Sie einen Team-Status. Manchmal genügt es, wenn die emotional sensible Führungskraft einfach in das Team hinein spürt. Sicherer ist aber eine Methode, die den Teamstatus messbar macht. Dazu gibt es standardisierte Mitarbeiter-Befragungen. Der Vorteil: Das Team erhält eine Maßzahl, die gleichzeitig ein Vergleichswert für die Zeit nach etwaigen Verbesserungsmaßnahmen ist.

Zweitens: Machen Sie den Teammitgliedern klar, dass Ihnen Teamgeist extrem wichtig ist und dass Sie Verstöße, die dem Teamklima schaden, keinesfalls tolerieren werden. Auch wenn Sie sonst noch so partizipativ führen, seien Sie hier kompromisslos und konsequent. Ein fauler Apfel im Team steckt andere schnell an.

Drittens: Erarbeiten Sie einen Plan, wie Sie das Teamklima verbessern werden. Dieser Plan sollte auf jeden Fall eine starke emotionale Motivation für die Teammitglieder enthalten. Außerdem eine klare, konkrete Beschreibung des Ziels, inklusive messbarer Kriterien. Und schließlich eine Katalog von Maßnahmen, die den Teamzusammenhalt fördern.

Viertens: Viele Maßnahmen zum Team-Zusammenhalt kosten wenig und sind extrem einfach umzusetzen. Dazu gehören angenehme „außerdienstliche“ Aktivitäten, die der Teamchef ausdrücklich fördern sollte. So sollte z.B. die Teilnahme aller, am gemeinsamen Zelebrieren von Geburtstagen, Ehrensache sein. Einige Aktivitäten sollten durchaus auch während der Arbeitszeit stattfinden, um den Mitarbeitern, die bisher Gemeinschaftsaktivitäten verschmäht haben, die Integration zu erleichtern. Fördern Sie den gemeinsamen Schwatz an der Kaffemaschine, anstatt ihn zu unterbinden. Die ca. 80% Produktivitätszuwachs spielen die verlorenen 5 Minuten locker wieder ein. Außerdem denkbar sind z.B. regelmäßige gemeinsame Mittagessen, Weinproben, Bowling, Theater, usw. Überlegen Sie sich, als Chef die Einladung dazu selber auszusprechen und die Kosten aus der eigenen oder der Firmenkasse zu decken. Das erhöht die Teilnehmerquote. Extrem starker Klebstoff für Teams sind gemeinsame Abenteuer - Ausflüge über mehrere Tage - wie z.B. einige Tage miteinander zum Skifahren gehen und abends zusammen feiern.

Fünftens: Ermutigen Sie zu Meinungsäußerungen. Halte Sie sich dabei streng an die allseits bekannten Feedbackregeln: Zuhören und keine Widerrede! Überraschend wirksam kann eine „Motz-Party“ nach Feierabend sein. Die Flasche Bier (es geht auch ohne Alkohol, aber der lockert zusätzlich die Zunge) gibt es gegen einen kleinen Centbetrag und eine öffentliche Nörgelei über aktuelle Missstände. Auf diesem Weg erhalten Sie Informationen, die Sie sonst nie bekommen hätten. Trotzdem schweißt diese Party das Team zusätzlich zusammen. Zumindest wenn Sie dabei sicherstellen, dass niemand persönlich angegriffen und emotional verletzt wird.

Sechstens: Nicht erst, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen und das Klima bereits ist vergiftet ist, empfiehlt sich die Hilfestellung eines kompetenten Team-Coachs. Dieser sorgt mit geeigneten Team-Übungen für Betroffenheit, Einsicht, gegenseitiges Verständnis, neuen Regeln für den Umgang miteinander und ggf. auch für Heilung tiefer Wunden.

Das Teamklima entscheidet darüber, ob Mitarbeiter morgens gerne in die Firma kommen oder sich überwinden müssen. Es beeinflusst, ob die Leute miteinander reden oder einen Bogen umeinander machen. Der Unterschied, ob man sich gegenseitig Steine in den Weg legt oder einander engagiert hilft, macht einen gravierenden Unterschied in der Produktivität.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), Team-Doktor, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coachs als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Stromberg ist eine unheimlich beliebte, satirische Fernsehserie, die im Businesskontext spielt. Der geniale Christoph Maria Herbst spielt in der Titelrolle einen „kleinen“ linkischen Gruppenleiter, der nach oben buckelt, nach und tritt. Der Schauspieler selbst stellt die These auf, dass der Unsympat Stromberg deswegen bei den Zuschauern so beliebt ist, weil in jedem von uns etwas Stromberg steckt. Ist das so? Auch in Ihnen?

Stromberg mobbt nach Herzenslust, er trickst wo er nur kann, hängt sein Fähnchen in den Wind, drückt sich vor jeder unangenehmen Arbeit, ist fachlich völlig inkompetent aber er schlawienert sich trotzdem immer durch. Die Figur Stromberg ist gnadenlos überzeichnet. Aber nicht nur deshalb ist sie so brüllend komisch. Schließlich fällt jedem von uns sofort jemand ein, bei dem Stromberg abgeschrieben sein könnte. Meist sind es eigene Kollegen oder Vorgesetzte, die einem da in den Sinn kommen. Herbst selber bekommt von seinen Fans E-Mails, die ihm aus der Realität berichten: „Kommen Sie mal einen Tag zu uns, das wahre Leben ist noch schlimmer“.

Warum sind manche Menschen so? Eine Studie von Nathanael Fast, von der Universität von Southern California findet zumindest eine mögliche Ursache. Deren Fazit: Gibt man Menschen mit geringem Selbstwertgefühl Macht (Führungsposition), entwickeln Sie häufig eine Tendenz zum Sadismus. Die extremsten Ausprägungen davon kennen Sie vielleicht aus dem Film oder Buch „Das Experiment“, dessen Handlung auf wahren Begebenheiten beruht. Lesen Sie dazu auch "Macht verdirbt den Charackter".

Geringes Selbstwertgefühl findet man zum Beispiel bei Führungskräften, die aus einem sozial schwachen Milleu oder aus einfachen Berufen mit niedrigem Status stammen. Es kann aber auch zahlreiche andere Gründe (z.B. Außenseiter in der Schulzeit oder Körpergröße) geben, die einen mit einem geringen Selbstwertgefühl prägen. Die Folge: Menschen mit dieser Prägung suchen permanent nach Gelegenheiten sich selbst aufzuwerten und versuchen andererseits jegliche Form der Abwertung zu vermeiden. Entsprechend neigen sie zum Mobbing, was den gemobbten psychisch kleiner erscheinen lässt. Sie lassen Untergebene spüren wie nichtig sie sind, denn das wertet das eigene Ego auf. Gegenüber Vorgesetzen versuchen sie sich permanent ins beste Licht zu rücken, um dann hinter seinem Rücken auch den Vorgesetzten abzuwerten. Natürlich sind Menschen mit Selbstwertproblemen nie an irgendetwas schuld. Auf Kritik reagieren sie aggressiv.

Und so ein Stromberg soll in uns alle stecken? Wenn Sie jetzt denken „in mir nicht“, dann ist diese Abwehrhaltung schon der erste Hinweis darauf, dass Sie betroffen sind. Menschen mit einem gesunden Selbstwertgefühl stehen zu ihren Fehlern. Sie tragen Verantwortung und vertragen Misserfolge. Weil sie mit sich selbst im reinen sind, stört es sie nicht, wenn sie mal von anderen kritisiert werden. Im Gegenteil, ihnen ist jedes Feedback willkommen, weil sie wissen, dass sie das nur noch besser macht. Doch wer erfüllt schon immer dieses Ideal. Die menschliche Psyche ist geschickt genug, um jeden Hinweis auf einen Verstoß gegen dieses Ideal gut vor uns selbst zu verstecken.

Letztlich trägt jeder von uns Verletzungen aus der Vergangenheit, Misserfolge, Zurückweisungen und negative Erfahrungen als tiefe psychische Narben mit sich rum. Und so reagiert jeder von uns in manchen Situationen auch mal aus einem zu geringen Selbstwertgefühl heraus. Nur typisch menschliche Mechanismen sorgen dann sofort für Rechtfertigungen, die uns für unser eigenes Fehlverhalten Blind machen. Ihre Blinden Flecken müssen Sie finden und aufdecken.

Wollen Sie diesen Stromberg in sich selbst eliminieren, müssen Sie ihn erstmal erkennen lernen. Dazu müssen Sie mehrmals am Tag sehr streng, extrem aufrichtig und selbstkritisch mit sich selbst ins Gericht gehen. Suchen Sie gezielt nach Feedback und heißen Sie jede Kritik willkommen. Suchen Sie nach Situationen, in denen Sie auf Kritik negativ reagiert haben. Waren Sie verletzt? Wurden Sie aggressiv? Haben Sie sogar zurückgeschossen? Selbst wenn Sie sich „nur“ gerechtfertigt haben ist dies ein Signal, dass Ihre Psyche ihren Selbstwert in Gefahr sah. Achten Sie besonders auf Rechtfertigungen, die Sie zu sich selber sagen („jemand anders hat schuld“, „ich kann nichts dafür“, „er hat es nicht anders verdient“, „Ich musste…Ich konnte ja nicht anders“). Diese Selbstrechtfertigungen sind deutliche Hinweise für Fehlverhalten á la Stromberg.

Geeignete Gegenmaßnahmen bekommen Sie bei einem professionellen Coach oder in Seminaren mit einem großen Anteil an Selbsterfahrung und Persönlichkeitsentwicklung. So lenkt ein Coach zum Beispiel Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Stärken und sucht mit Ihnen nach Spuren von Erfolgen und erfahrener Wertschätzung in Ihrer Vergangenheit. Er lädt Sie mit starken positiven Gefühlen (Ressourcen) für Ihren Arbeitsalltag auf. Sie können auch in Eigenregie beginne ein Tagebuch zu schreiben. Konzentrieren Sie sich dabei auf Erfolge und positive Erlebnisse. Selbstkritische Erkenntnisse sollten Sie gleich mit einer Lehre daraus und positiven Änderungsabsichten versehen.

In einer NLP-Ausbildung lernen Sie unter anderem zahlreiche Instrumente zum besseren Umgang mit eigenen Gefühlen und störenden Verhaltenstendenzen kennen. Und das in den USA preisgekrönte HR-Training „Heikle Gespräche“ stärkt mit großem Selbsterfahrungsanteil die eigenen Dialogfertigkeiten, so wie Ihre Kontrolle über störende Emotionen. Das führt schnell zu besseren Resultaten und mehr Team-Commitment im Tagesgeschäft. So wird ihr persönlicher Stromberg immer kleiner und unbedeutender.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Der Nobelpreis für Chemie 2011 ging an den israelischen Wissenschaftler Daniel Shechtman. Er hatte bereits 1982 extrem ungewöhnliche Strukturen für Atome und Moleküle entdeckt. Strukturen, die man damals für nicht mit den Naturgesetzen vereinbar hielt. Für seine „Entdeckung“ ist der Kristallforscher seinerzeit zuerst verlacht und aus der Arbeitsgruppe geworfen worden. Nun gab es dafür sogar den Nobelpreis. Was lief hier falsch? Wie konnte man diese fantastische Entdeckung derart missdeuten? Und wie können Unternehmen vermeiden, dass ihre besten Ideen verlacht werden, nur weil sie nicht ins Denkschema passen?

Offenbar ist dieses Verhalten - das Verlachen neuer Ideen - zutiefst menschlich. Und nur zu oft ein schwerer Fehler, der immer wieder fantastische Entwicklungen bremst. Wir blicken auf eine lange Tradition der Verteufelung von andersartigem Denken zurück. Der IBM-Chef Thomas Watson vermutete 1943 einen Weltbedarf für Personalcomputer bei ca. 5 Stück. Für die Behauptung, die Welt sei eine Kugel und drehe sich um die Sonne, wurde man früher als Ketzer verbrannt. Für den Seeweg (Westroute) nach Indien wurde Christoph Kolumbus ausgelacht. Ich kann mir ausmalen, wie mit dem Menschen umgegangen wurde, er Rad erfand, und was der Homo Sapiens zu hören bekam, als er das Feuer zu bändigen versuchte.

Wie sieht das heute aus? Sind wir heute klüger? Kennen Sie die Diskussionen um Gedankenlesen, Reinkarnation, fliegend Untertassen? Welchen Standpunkt nehmen Sie dabei ein? Die grünen Menschen vom Mars gibt es nicht? Woher wissen Sie das? Ich will Sie jetzt nicht davon überzeugen, dass es das alles wirklich gibt. Aber ganz ehrlich: Ich weiß es nicht. Rein wissenschaftlich kann man nicht beweisen, dass es diese Dinge nicht gibt. Denke Sie an die Regel, dass noch so viele weiße Schwäne nie beweisen können, dass es keine schwarzen gibt. Vielleicht fehlen uns nur bisher die richtigen Messinstrumente.

Und es kommt noch schlimmer: Bei vielen der oben zitierten Irrtümer gab es genug Beweise oder zumindest Indizien dafür, dass die „neue Entdeckung“ falsch sein muss. Diesen Beweisen hat man geglaubt.

Und hier liegt der Fehler. Die feste Überzeug, etwas wirklich „zu wissen“, ist der Killer für fortschrittliche Ideen. Wenn Sie die besten Ideen ermitteln wollen, um ihr Unternehmen ganz nach vorn zu bringen, lernen Sie, zuerst an ihrer eigenen Meinung zu zweifeln.

Zusätzlich zu den obige Beispielen schwerer Irrtümer, aufgrund des damaligen Wissensstandes, kommen noch Erkenntnisse aus der Wahrnehmungspsychologie über z.B. optische Täuschungen. Glauben Sie noch, was Sie sehen? Die Gehirnforschung erklärt, dass unser Hirn permanent millionen von Informationen ignorieren muss, damit wir überhaupt die Realität um uns herum verarbeiten können. Dafür ergänzen wir jede Information mit persönlichen „Erfahrungen“ und individuellen Erklärungsversuchen, bevor unsere individuelle Wahrheit entsteht. Wir konstruieren unsere Wahrheit. Deshalb irren Menschen eben öfter mal. Das heißt doch: Wer glaubt, er hat Recht, der irrt bereits! Einstein sagte einmal „Ich weiß, dass ich nichts weiß“, und er wusste offenbar nicht, wie recht er damit hatte.

Die Lösung heißt gekonnter „Dialog“. Dialog, das ist der freie, ungebremste Austausch von Meinungen. Dabei muss man zunächst alles zulassen was kommt. Wichtig ist dabei Ihre innere Haltung. Wer Recht behalten will, andere überzeugen will, sich durchsetzen will, tötet die besten Ideen (Dummer Weise befördern wir regelmäßig die Lauten, die Starken, die Durchsetzer und Überzeuger in Führungspositionen, wo sie noch mehr außergewöhnlich gute Ideen mit ihrem „Wissen“ abwürgen). Die innere Haltung muss auf Informationen sammeln und das Verstehen des anderen ausgerichtet sein. Dazu muss man ihm ja nicht gleich Recht geben (Das ist eine andere Baustelle), aber den Glauben an die Wahrheit der eigenen Sichtweise muss man loslassen können. Nur so erhalten Sie wirklich alle Meinungen, aller Beteiligten und aller Experten. Das ist die Basis für wirklich außergewöhnliche Ideen und exzellente Entscheidungen.

Diese Fähigkeiten kann man lernen. Am besten ist es, wenn das ganze Team, alle Mitarbeiter, diese Prinzipien beherrschen. Dann hat Ihr Unternehmen beste Chancen überdurchschnittlich erfolgreich zu werden. Das in den USA extrem erfolgreiche Training „crucial conversations“, lehrt im Unternehmenskontext, die schädlichen Verhaltensweisen zu erkennen, sie zu ändern, zu vermeiden. Unternehmen wie Microsoft und Phillip Morris, die dieses Training weltweit mit allen Mitarbeitern durchführen, sprechen von fantastischen Ergebnissen, schnellerer Time-to-Market, messbar höheren Renditen, verbesserter Wettbewerbsposition, höherer Qualität der Produkte, Team-Mitglieder stehen stärker hinter Entscheidungen und ziehen entsprechend mit.

Während crucial conversations® in den USA bereits HR-Trainings-Preise abgeräumt hat und mittlerweile weltweit mehr als 2 Millionen Teilnehmer zählt, beginnt der Rollout der deutschen Version „Heikle Gespräche®“ des Trainings-Anbieters DOOR in Deutschland gerade erst. Informationen zum einzigartigen, innovativen Trainingskonzept finden Sie unter www.doortraining.de. Am besten schicken Sie einen Entscheider zum Schnuppern in eines der regelmäßig stattfindenden offenen Trainings, oder Sie schauen einmal unverbindlich in eines der Gratis-Webinare.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Oder warum Unternehmen selten die beste Entscheidung treffen können

Eigentlich ist es seit Jahren anerkanntes und durch Forschung gestütztes Wissen: Die Intelligenz und das Wissen von vielen zusammen genutzt ergibt bessere Ergebnisse, als die Denkleistung eines Einzelnen. Doch nun gibt es eine neuere Studie der ETH Zürich, die das Gegenteil zu belegen scheint. Was bedeutet das für die Entscheidungsfindung in Unternehmen? Wie kommen wir zur bestmöglichen Entscheidung?

Dazu müssen wir die einzelnen Studien genauer betrachten. Die bisherigen Erkenntnisse beziehen sich auf Studien, bei denen beispielsweise hunderte Probanden das Gewicht einer Kuh schätzen sollten. Der Durchschnitt aller Einzelschätzungen ergab erstaunlich exakt das genaue Gewicht der Kuh. Bei der aktuellen Studie der ETH Zürich schlug jedoch diese „Gruppenintelligenz“ in „Gruppendummheit“ um. Hier wurden die einzelnen Schätzwerte unter den Teilnehmern bekannt gemacht. Die Probanden korrigierten ihre persönlichen Schätzwerte. Extremwerte verschwanden. Es entstand also eine Art sozialer Druck. Aber die Ergebnisse wurden überraschender Weise schlechter. Heißt das nun, dass Unternehmen für optimale Entscheidungen besser geheim abstimmen sollten? Sicher nicht!

In vielen HR-Trainings gibt es realitätsnahe Übungen und Simulationen, die diese Ergebnisse für den Unternehmenskontext konkretisieren. Hier schneiden ebenfalls die Team-Ergebnisse deutlich besser ab, als die Ergebnisse des Einzelnen. Und zwar sicher vorhersagbar. Dabei werden die Ergebnisse immer dann optimal, wenn sich die Teilnehmer in einem offenen Dialog über Annahmen und erwartete Resultate austauschen. Zusammengefasst ergibt sich folgendes Bild: Gegeben die Teammitglieder ihre Meinung ohne Beeinflussung durch die Meinung Anderer ab, trifft der Durchschnitt aller Meinungen ins Schwarze. Das spricht für geheime Wahlen als gesunde Entscheidungsform. Werden jedoch Meinungen der anderen bekannt, sinkt die Qualität der Gemeinschaftsentscheidung, aufgrund sozialer Meinungsanpassung. Tauschen nun jedoch alle miteinander offen ihre Argumente aus, steigt die Qualität der Gruppen-Entscheidungen wieder deutlich an. Demnach müsste in den meisten Unternehmen, in denen sich hochqualifizierte Führungskräfte in Meetings austauschen alles in bester Ordnung ein, oder?

Der Knackpunkt dieser Ergebnisse liegt jedoch im „offenen Dialog“. Jeder Manager würde wahrscheinlich von seinem Unternehmen behaupten, dass in seinem Unternehmen Argumente immer offen ausgetauscht werden. Die Summe der Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten und die unendlich hohe Zahl an Management-Fehlentscheidungen spricht eher für das Gegenteil. Die Fallen auf dem Weg zum Dialog sind unauffällig, subtil, zutiefst menschlich und deshalb weit verbreitet. Sie lassen Projekte scheitern (Studie „Silence Fails“), Teams ineffizient arbeiten, Unternehmen ihre Ziele verfehlen.

Gefährlich sind in diesem Zusammenhang typisch menschliche Verhaltensweisen und alltägliche Formulierungen, die dafür sorgen, dass Meinungen anderer nicht gewertet werden. Dazu gehören erstens die Kontrollierende Sprache: „Darüber brauchen wir nicht mehr diskutieren“, „Das ist doch Blödsinn“, „Alternativlos“. Diese Kontrollierenden Formulierungen sind völlig frei von Fakten, sorgen aber trotzdem dafür, dass andere Meinungen und Standpunkte nicht mehr gewürdigt werden. Als Argumente getarnte Formulierungen, wie „Kein Mensch verwendet noch Holz für diesen Zweck“ sind unauffälliger, aber bei genauerer Betrachtung ebenfalls frei von Fakten, und drängen andere wertvolle Beiträge ins Abseits. Zweitens: Etikettierende Argumente wie z.B. „Typisch Controller“ oder „sowas funktioniert in Deutschland nicht“ haben die gleiche fatale Wirkung auf das Zusammentragen der wichtigsten Fakten und Argumente. Drittens: Oft fehlen im angeblich offenen Dialog die Meinungen von Teammitgliedern, weil diese sich nicht trauen ihre Meinung zu äußern, zu leise argumentieren, zu sanft oder indirekt formulieren um andere nicht zu verletzten, absichtlich Schweigen, weil sie gerade von eine anderem Team-Mitglied persönlich verletzt worden sind, sie schmollen oder sich an jemandem durch zurückhalten von Fakten „rächen“ wollen. Also auch das Zurückhalten von Beiträgen schmälert die Qualität von Entscheidungen.

Genausolang wie die Liste der schädlichen Verhaltensweisen, ist die Liste der Ursachen. Ganz banal aber extrem in ihren Auswirkungen sind persönliche Emotionen, wie z.B. Angst, Ärger, Frust, Mißtrauen, Verletzungen. Dazu kommen oft die falschen Motive in Diskussionen. Sich durchsetzen wollen, Recht habe wollen, andere um jeden Preis überzeugen zu wollen, gewinnen wollen sind typische Motive von erfolgreichen, „starken“ Managern. Diese Motive verhindern aber unmittelbar den gesunden Dialog. Weitere Ursachen sind typisch menschliche Verhaltensmuster im Unternehmensalltag: Machtspiele, Platzhirsch-Gehabe, Sarkasmus, fehlender Respekt, zu viel Respekt gegenüber dem Chef, Bedenkenträger, die oft systematisch ignoriert werden, usw. Wenn all diese menschlichen Züge überall zu finden sind, wo Menschen aufeinandertreffen, sind dann echter Dialog und qualitativ hochwertige Entscheidungen überhaupt möglich?

Das in den USA extrem erfolgreiche Training „crucial conversations“, lehrt im Unternehmenskontext die schädlichen Verhaltensweisen zu erkennen, sie zu ändern, zu vermeiden, die eigenen Emotionen zu kontrollieren und die Bedingungen für den notwendigen offenen Dialog zu schaffen. So können deutlich hochwertigere Entscheidungen getroffen und in allen Unternehmensbereichen bessere Resultate erzielt werden. Unternehmen wie Microsoft und Phillip Morris, die dieses Training weltweit mit allen Mitarbeitern durchführen, sprechen von fantastischen Ergebnissen, schnellerer Time-to-Market, messbar höheren Renditen, verbesserter Wettbewerbsposition, höherer Qualität der Produkte, Team-Mitglieder stehen stärker hinter Entscheidungen und ziehen entsprechend mit.

Während crucial conversations® in den USA bereits HR-Trainings-Preise abgeräumt hat und mittlerweile weltweit mehr als 2 Millionen Teilnehmer zählt, beginnt der Rollout der deutschen Version „Heikle Gespräche®“ des Trainings-Anbieters DOOR in Deutschland gerade erst. Informationen zum einzigartigen, innovativen Trainingskonzept finden Sie unter www.doortraining.de. Am besten schicken Sie einen Entscheider zum Schnuppern in eines der regelmäßig stattfindenden offenen Trainings, oder Sie schauen einmal unverbindlich in eines der Gratis-Webinare.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und professionelle Kommunikation spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Eine aktuelle Studie der Resaercher von Vital Smarts aus den USA unter mehr als 2000 Managern aus mehr als 400 Unternehmen fand heraus, warum einige wenige Unternehmen schneller und besser auf Krisen reagieren als andere.

Wir leben in einer Zeit, die geprägt ist von wirtschaftlichen Schwankungen. Börsenkurse, Kaptalmarkt, Währungen, Konjunkturprognosen, Verbraucher-Ausgaben. Schon kleine Einbrüche in Nachfrage und Umsatz können fatale Folgen haben, wenn nicht in kürzester Zeit auch parallel die Kosten sinken. Ein Beispiel: Der amerikanische Konzern US Steel konnte noch im 2. Quartal 2008 Rekordgewinne ausweisen. Bereits im November ´08 hatte sich die Situation so dramatisch gedreht, dass sich US Steel gezwungen sah, 675 Mitarbeiter zu entlassen.

Was unterscheidet diejenigen Unternehmen mit schneller adäquater Reaktion von denen, die erst innerhalb von Monaten oder sogar Jahren reagieren – und in jeder Krise entsprechend Schaden nehmen?

Das Ergebnis der Studie: Die angemessene finanzielle Reaktion hängt nicht so sehr von Zahlen, Regeln oder Prozessen ab, als vielmehr vom Verhalten der beteiligten Menschen. Denn oft beharren Bereichsverantwortliche und Projektleiter auf ihren geplanten Aktionen, Ausgaben und Investitionen. Wenn plötzlich eine schwere Krise über ein Unternehmen hereinbricht, ist der erste Instinkt der Unternehmensführung von oben herab Sparmaßnahmen zu diktieren. Meist nach dem Gießkannen-Prinzip. Der Instinkt der Bereichsleiter reagiert wiederum mit Verteidigungshaltung. Mit Zähnen und Klauen wird um jeden EURO des eigenen Budgets gekämpft. Die erfolgreichen Teilnehmer der Studie misstrauten stets diesem Impuls. Sie führten die Beteiligten in einen Dialog mit der Frage: „Was ist jetzt wichtig für unser Unternehmen? Wer debattiert statt diktiert erhält nachweisbar schnellere und bessere Resultate.

Die Studie benennt 4 kritische Momente, die dazu geeignet waren genau vorherzusagen, wie schnell ein Unternehmen auf finanzielle Krisen reagiert. Unternehmen, die in diesen kritischen Momente effektiv handeln, reagierten innerhalb von Tagen oder Wochen und wiesen eine 10 mal höhere Wahrscheinlichkeit auf, sich durch die Reaktion auf die Krise vorteilhafter im Markt zu positionieren.

1.      Debattieren, Aufregen, Ablehnen

In Teams entstehen häufig zuerst Debatten darüber, wie / schwerwieging die Krise ist und wie dringend gehandelt werden muss. Teams die nicht in der Lage in dieser Diskussion ihre Differenzen zu beseitigen, sorgen für Verspätungen von Wochen oder Monaten, bis sich die Krise zuspitzt. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine höhere Führungskraft dem Team die Entscheidung aus den Händen nimmt, ist in diesen Fällen 5 mal höher.

Nur 40 % der Führungskräfte sind in der Lage ein gemeinsames Verständnis einer Krise herbeizuführen. Der Rest diktiert seine Lösung oder tut gar nichts. Beides führt zu Verzögerungen und Ablehnung durch die betroffenen Mitarbeiter.

2.      Heilige Kühe

Oft bleiben Potentiale ungenutzt, weil Mitarbeiter nicht über Themen reden die „politisch nicht korrekt“ wären. Dies können historisch überlieferte Ineffizienzen sein, heilige Kühe der Geschäftsführung oder unfair verteidigte Lieblingsprojekte eines mächtigen Bereichsleiters.

Dreiviertel der Teilnehmer sagten, die größte Hürde wären bei ihnen politisch sensitive Themen. 50% nannten, dass die Unfähigkeit diese Themen zu adressieren, zu Wochen und Monaten Verzögerungen führt. Ein Drittel hat bereits erlebt, dass „Heilige Kühe“ alle Reaktionen auf die Krise zum erliegen gebracht haben. Nur ein Viertel aller Manager konnte Situationen nennen, in denen Sie es schafften auch kritische Themen zu diskutieren. Für diese Fälle zeigte sich eine 5-fach höhere Wahrscheinlichkeit, schon innerhalb von wenigen Tagen, mit einer Reaktion auf die Krise das Problem vollständig zu lösen.

3.      Stille Absprachen

80% der Befragten berichteten von Krisen, bei denen Entscheidungen getroffen wurden, Pläne vereinbart wurden, und dann wurden diese Vereinbarungen von einigen Managern einfach nicht eingehalten wurden. Eine beliebte Spielweise ist auch folgende: Die Beteiligten warten zunächst ab, bevor sie harte Entscheidungen in ihrem eigenen Bereich treffen oder für fremde Bereiche fordern. Fast wie abgesprochen, handeln mehrere Bereichsleiter so. Nach dem Motto: wenn du mich in Ruhe lässt, lasse ich dich in Ruhe. Alle gehen zurück zur Arbeit, ohne dass etwas Wertvolles beigetragen wurde. Das Ergebnis sind Zynismus, schleifende Vereinbarungen, das Unternehmen nimmt Schaden.

Nur einer von zehn Managern gibt an, dass die Bereichsleiter sich gegenseitig verantwortlich halten. Dreiviertel der Chefs machen ihre Mitarbeiter für nicht eingehaltene Absprachen gar nicht verantwortlich. 72% der Supervisor konfrontieren Manager auf gleicher Ebene nicht mit deren Verfehlungen. Teams, die sich gegenseitig Verantwortlich halten, schaffen mit einer sechs-einhalb-mal größeren Wahrscheinlichkeit schnelle effektive Änderungen.

4.      Irrationale Kürzungen

Erfahrene Führungskräfte sehen schon voraus, dass heilige Kühe nicht geschlachtet werden, und sich Kollegen nicht an Vereinbarungen halten. Sie sprechen bewusst und provozierend Kürzungen nach dem Rasenmäherprinzip aus. Das Mittlere Management reagiert seinerseits mit irrationalen Kürzen, da wo es „denen da oben“ richtig weh tut. Oder sie haben sich bereits auf etwaige Kürzungen vorbereitet, mit „Luftnummern“ im Budget, die sie dann bei Kürzungen freigiebig hergeben können.

Führungskräfte, die ihr Team ausschließen, statt ihre Bedenken zu äußern, haben eine 5 mal höhere Wahrscheinlichkeit, ihre eigenen Bemühungen zu untergraben. Indem sie ihre eigenen Mission aushöhlen, schlecht durchdachte Kürzungen durchsetzen, oder allgemeine Kürzungen ansetzen, wo individuelle Lösungen einen größeren Erfolg versprochen hätten.

Damit Unternehmen in finanziellen Krisenzeiten schnell und erfolgreich agieren können, empfiehlt die Studie: 1. Trainieren Sie alle Führungskräfte und Mitarbeiter in der Fähigkeit konstruktive Dialoge zu führen und entwickeln Sie eine Kultur des offenen Dialogs. 2. Führen Sie regelmäßige (z.B. quartalsweise) Budgetworkshops anhand der aktuellen Umsatzzahlen durch. Diese Vorgehensweise ist flexibler als Jahresbudgets. 3. Schlachten Sie öffentlich eine Heilige Kuh. Das fördert Offenheit in Diskussionen. 4. Treffen Sie Entscheidungen zu einem festgesetzten Termin. Warten Sie nicht auf Perfektion. Absolute Gewissheit gibt es bei Managemententscheidungen nie. 5. Sorgen Sie für Dialoge in kompetenten Unter-Teams. Betroffene sollen sich im Sinne der Zielsetzung beteiligen.

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