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Ordnung in die Dinge bringen... Dafür bietet das neue Jahr gute und viele Gelegenheiten. Alles Gute, Gesundheit, Zufriedenheit sowie privaten und geschäftlichen Erfolg für die anstehenden 12 Monate.

Ihr
Frank Weber

http://www.weber-advisory.com/jahreswechsel/

2013

Ach wie schön waren noch die Zeiten von Herrn Kaiser. Dieser im TV immer lächelnde Versicherungsvertreter von der … Damals!

Heute: Die Versicherungswirtschaft steckt in der Krise: Niedrige Zinsen, die Existenzkrise der PKV, zunehmender Kostendruck sowie die Umsetzung von Solvency II reichen als Schreckgespenste nicht aus.

Aus meiner Sicht über allem steht: Die Branche insgesamt hat ein massives Reputationsproblem.

Im Rahmen der 13. Handelsblatt Jahrestagung der Versicherungswirtschaft am 7. und 8. März 2013 werde ich in München an einer Podiumsdiskussion zum Reputations Management von Versicherungen teilnehmen. Gemeinsam wollen wir Antworten auf die Frage finden, ob die Reputation der Versicherungen noch zu retten ist oder ob das ein Kampf gegen Windmühlen ist.

Gerne greife ich bei der Vorbereitung auf die wertvollen Erfahrungen und Einschätzungen dieser Community zurück. Ich habe daher eine kleine Meinungsumfrage konzipiert und bitte in 10 Fragen um Ihre Meinung – Dauer: Garantiert weniger als eine Minute ;-)

http://www.weber-advisory.com/umfrage 

Herzliche Grüße und vielen Dank

Frank Weber

Der Volksmund sagt: Eigenlob stinkt! Dieser Aussage zu trotz geht es in diesem Newsletter um das Management der eigenen Reputation. Hand aufs Herz, wer von Ihnen hat sich heute schon auf die eigene Schulter geklopft und auch öffentlich die eigenen Leistungen positiv gewürdigt? Eher weniger, oder? Aus dem Stand können wir wahrscheinlich problemlos 10 Dinge aufzählen, die NICHT an uns stimmen. Wir können über unsere Schwächen dozieren und wissen genau, wo wir anders sein sollten oder wollen. Aber fragt man uns nach unseren Stärken und liebenswerten Seiten, dann werden wir wortkarg. Der offene Umgang mit der eigenen Reputation und das Management dieser – wir tun uns schwer damit!

Bescheidenheit und Understatement gelten als Tugenden. Wenn jemand dagegen sagt, was er gut kann oder wenn jemand positiv über sich selbst spricht, dann empfinden wir es eher als unangenehm oder als Angeberei. Die Calvinistische Arbeitsethik lässt grüßen. Der „Protestantismus These“ des deutschen Soziologen Max Weber zufolge hat der Calvinismus im Verlauf des 18. Jahrhunderts die Arbeitsmoral und -ethik maßgeblich beeinflusst und legitimiert. Die Auswirkungen spüren wir noch in der Gegenwart.

Was aber verbinden wir mit Steve Jobs? Sicherlich ganz viele technische Innovationen sowie auch glänzende Impulse im Marketing. Ganz nebenbei hat Jobs aber auch den Manager neu erfunden. Nicht alleine, dass er Anzug und Krawatte gegen Jeans und schwarzen Rollkragenpullover eingetauscht hat. Kaum ein Unternehmensführer zuvor hat sich selber in dieser deutlichen Art und Weise… zelebriert? Nein, selber zur Marke gemacht und die eigene Reputation strategisch eingesetzt. Bloße Profilneurose? Überhaupt nicht! Auf diesem Wege konnte Apple über die Jahre hunderte von Millionen Dollar an Werbe- und Marketingausgaben einsparen, in dem Jobs auf einer schlichten Veranstaltungsbühne – von Konsumenten und Presse sehnlichst erwartet – sein neues Produkt aus der Hosentasche zog. Dieser Aufritt reichte, um das iPhone bei seiner Erstvorstellung innerhalb von 24 Stunden weltbekannt zu machen.

Eine aktuelle Umfrage von Weber-Shandwick ergab, dass der Marktwert eines Unternehmens zu rund 60 Prozent von der Reputation seines CEOs abhängt. Gleichzeitig knüpfen knapp die Hälfte der Führungskräfte und Konsumenten das Image eines Unternehmens und seiner Produkte an die Reputation des Bosses. Sechs von zehn Befragten bezeichnen die Stellungnahmen und Auftritte von Top-Führungskräften in der Öffentlichkeit als maßgebliche Faktoren für den Kauf eines Produktes.

Unternehmensführer können nicht davon ausgehen, dass das was sie sagen unbemerkt an der Öffentlichkeit vorübergeht. Unternehmenskommunikation muss von der Spitze ausgehen, den richtigen Ton vorgeben und so die Marke formen. Der Chef fungiert als oberster Markenbotschafter! Folglich muss seine Reputation aktiv gestaltet werden.

Vereinfacht gesagt hilft Reputation dabei, etwas besser zu kalkulieren, also abzuschätzen, wie sich jemand zukünftig verhalten wird. Diese Berechenbarkeit hat den Vorteil, dass Entscheidungen erleichtert und damit Aufwand eingespart werden kann. Eine wichtige Basis für solche Abschätzungen sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Die Reputation eines Managers speist sich damit nicht alleine aus seiner fachlichen Kompetenz. Fachlich kompetente Manager gibt es viele. Der Aufbau einer „Premium-Marke“ erfordert mehr. Hier sprechen wir über Charisma.

Charisma sorgt für Bekanntheit, Akzeptanz, Vertrauen und Identifikation. Charisma bietet folglich das Wertschöpfungspotenzial der eigenen Reputation und ganz wesentlich: Charisma ist erlernbar. Es beruht auf Wertvorstellungen und Gefühlen. Seine Macht erwächst aus der Alchemie dessen, was Aristoteles als Logos, Ethos und Pathos bezeichnete. Um jemanden überzeugend zu gewinnen, braucht es dreierlei:

1.   einer gut durchdachten und starken Rhetorik,

2.   einer persönlichen und moralischen Integrität sowie

3.   Leidenschaften und Gefühle, die den Empfänger ansprechen.

Entsprechend haben Manager vier Stellschrauben, wenn sie an der eigenen Reputation arbeiten und sie systematisch gestalten wollen. Neben den fachlichen Leistungen als Pflicht, sind das die Kürbestandteile Kommunikation und Verhalten sowie ein darauf abgestimmtes authentisches Erscheinungsbild.

Dank YouTube können wir uns eine Vielzahl von Auftritten von Steve Jobs auf seinen Apple-Special-Events ansehen. Durchgängig erkennbar ist: Er kannte die einfache RFCN-Formel zum Management der eigenen Reputation:

Reputation = Fachlichkeit + Charisma x Nachhaltigkeit

Qualität ist das Fundament einer jeglichen Reputation. Ergänzt um Charisma schaffen Sie in der nachhaltigen Anwendung echten Mehrwert – auch für Ihr Unternehmen! Denn mit Ihrem persönlichen Reputationskapital steigt Ihre Gestaltungskraft. Sie können mehr bewegen – innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens!

Eine so gestaltete Manager-Marke ist keine unbescheidene Angeberei. Sie haben die Chance fünffach wertsteigernd zu wirken:

1.   Sie wirken als Identifikationsfigur in ihre Organisation hinein

2.   Sie wirken als Vertrauensanker gegenüber der breiten Öffentlichkeit

3.   Sie wirken als Qualitätsversprechen für Kunden, Partner und Eigentümer

4.   Sie wirken als Magnet für neue Talente

5.   Sie wirken als Imagetreiber für die Unternehmens-Marke

…und eigentlich ist es ganz einfach:

Ihre fachlichen Fähigkeiten kennen Sie. Ergänzen Sie diese um Ihre Lebensvisionen und Werte sowie Einstellungen – wir sprechen über Ihre Identität. So formulieren Sie dann Ihr persönliches Markenversprechen. Mittels einer passenden „Dramaturgie“ sorgen Sie dafür, dass es glaubhaft erlebbar wird und halten den Rest Ihres Lebens daran fest – wie Steve Jobs.

Wie Sie mittels dieser Erkenntnisse neue Werte schaffen können, darüber sollten wir sprechen. Heben Sie wertvolle Potenziale und überlassen hier nichts dem Zufall – oder dem Wettbewerb.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

http://www.weber-advisory.com/nachrichten/

In den vorherigen fünf Beiträgen haben wir uns mit den Grundlagen und Hintergründen von Veränderungsprojekten beschäftigt. Wir haben kennengelernt, welche Auswirkungen der Wandel auf den Menschen hat und wie er damit umgeht. Dieser letzte Beitrag der sechsteiligen Serie wird sich mit der Bedeutung von Kommunikation in betrieblichen Veränderungen beschäftigen und Ihnen einige Gedankenimpulse geben.

„Ich hab´s Ihnen doch gesagt!“. Kennen Sie diesen Satz? Wie häufig hören wir ihn so oder in ähnlichen Formulierungen in der zwischenmenschlichen Kommunikation? Häufig ergänzt von einem gesagten oder gedachten „Warum haben Sie es dann nicht gemacht?“.

Ein Axiom bezeichnet einen Grundsatz, der keines Beweises bedarf. Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick stellte 5 Axiome auf, die die zwischenmenschliche Kommunikation erklären. Das erste lautete, dass man nicht nicht kommunizieren kann und es ist gewissermaßen doppelt wahr. Zum einen verbirgt sich dahinter der Gedanke Watzlawicks, dass jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) Verhalten ist, und genauso wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man nicht nicht kommunizieren. Zum anderen erinnert uns sein Gedanke an die Omnipräsenz von Kommunikation in unserem (Berufs-)Leben. Denn Kommunikation ist alltäglich und funktioniert auch scheinbar selbstverständlich. Hinterfragt wird sie erst bei Missverständnissen oder Rückschlägen, nämlich dann, wenn es im zwischenmenschlichen Miteinander hakt, wenn sich Menschen unverstanden fühlen, gewünschte Ergebnisse ausbleiben, die Performance von Projekten oder ganzen Unternehmen leidet, weil die Menschen nicht mehr bei der Sache sind und nur vermuten, statt zu wissen. Dann, wenn Gerüchte an die Stelle von Fakten und Wissen treten.

Bewusste Kommunikation…

…lässt Gemeinsames entstehen und überwindet Hindernisse. Anlass genug, Kommunikation vorausschauend zu optimieren, zu reflektieren und zu trainieren – und das regelmäßig. Anlass auch, Kommunikation von bloßer Information zu unterscheiden. Wirkungsvolle Vertrauensbildung ist das Ergebnis passender und angemessener zwischenmenschlicher Kommunikation. Damit verabschieden wir uns von dem Gedanken, dass ein Aushang am schwarzen Brett oder ein Interview mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung ausreichend ist, um die Belegschaft vom Sinn und Zweck eines Veränderungsprojektes zu überzeugen. In den Bibliotheken lassen sich ganze Regalreihen von Büchern über die Wirkung von Kommunikation finden. Hier an dieser Stelle müssen wir uns kurzfassen und zitieren daher den Verhaltensforscher Konrad Lorenz.

Wunderbar prägnant führt uns Lorenz die Wirkkette gelungener Kommunikation vor Augen. Veränderungskommunikation zielt darauf ab, dass Menschen etwas verändern, künftig etwas anders machen. Da reicht es nicht aus, Ihnen lediglich etwas zu sagen. Es ist sicherzustellen, dass sie es hören sowie verstehen. Ganz wichtig aber ist, dass sie mit der Botschaft einverstanden sind, was die Basis für Anwendung und Beibehaltung sind. Spiegeln wir das an dem, was wir täglich in den Unternehmen erleben und der Handlungsbedarf offenbart sich.

Timing ist alles!

Der zweite Beitrag dieser Serie beschäftigte sich mit dem Phasenmodell des Wandels. Hier haben wir erfahren, dass am Anfang von Veränderungsprozessen die beiden Phasen von Schock und Verneinung stehen. Erst wenn diese durchschritten sind, stellen sich rationale und dann auch emotionale Akzeptanz ein. Dieses Modell noch einmal vor Augen geführt, verdeutlicht uns, wann ein schlechter und wann ein guter Zeitpunkt für Veränderungskommunikation ist. Um etwas im Sinne von Lorenz zu verstehen, ist rationale Akzeptanz zwingend erforderlich. Einverständnis in diesem Sinne setzt zudem die emotionale Akzeptanz voraus. Der Abschluss der Lorenz´schen Wirkkette der Kommunikation, das Beibehalten, ist das Ergebnis der Integrations- und Konsolidierungsphase und setzt damit eine erfolgreiche Bewältigung der Test- und Ausprobier- sowie der Erkenntnisphase voraus. Was bedeutet das nun konkret für die Kommunikation in Veränderungsprozessen? Es ist ein Fehler, so wie leider üblich, gleich zu Beginn die Menschen mit einer Unmenge an Informationen quasi zu erschlagen. Alle bis ins letzte Detail ausgearbeiteten Sachinformationen zu den Hintergründen, Motiven und Zielen des angestrebten Wandels werden wirkungslos verpuffen. In den beiden Phasen von Schock und Verneinung sind die Menschen mit sich selber beschäftigt. Hier ist es besonders wichtig, die Realität der Situation mit vorhandenen Daten und Fakten darzustellen und das einfach, idealerweise in Bildern, Grafiken, da sie vom Gehirn schneller aufgenommen und verstanden werden. Die Devise heißt: „Keep it simple“! Erwarten Sie zudem Angst! Es ist von besonderer Bedeutung, mit Wertschätzung und Einfühlungsvermögen auf die Emotionen der Beteiligten einzugehen. Verständnis ist ein entscheidender Schlüssel, denn die Emotionen in der Verneinungsphase sind elementare Gründe, die Veränderungsprozesse von Beginn an erschweren und gefährden können! Erst in der Phase der rationalen Akzeptanz ist der Zeitpunkt für eine umfangreichere Sachinformation gekommen. Ab hier ist es sinnvoll, Handlungsperspektiven, Chancen, Möglichkeiten darzustellen.

Besser zu wenig als zu viel…

…oder eben genau anders herum. Der erste Beitrag dieser Serie beschäftigte sich mit dem Modell der Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung. In dessen Mittelpunkt standen die beiden entscheidenden Fragen, ob die Veränderungssituation von den Mitarbeitern eines Unternehmens als bedrohlich und auch beherrschbar empfunden wird. Je nach Beantwortung dieser beiden Fragen stellen sich Angst, Reaktanz oder auch Neugierde sowie abwägender Umgang mit dem Wandel ein. Das hat gravierende Auswirkungen auf die Wirkung von Kommunikation. Dann, wenn die Situation als bedrohlich und wenig oder gar nicht beherrschbar empfunden wird, sprechen wir von einem „Informations-Sog“. Die Mitarbeiter haben hohen Bedarf an Orientierung und damit eine große „Sehnsucht“ nach Informationen. Das Management kann in eine kommunikative Defensive gelangen. Es besteht die deutliche Gefahr der Unterkommunikation mit Gerüchten und Spekulationen. Vollkommen anders stellt sich die Situation dar, wenn die Veränderungssituation zwar als bedrohlich, wohl aber beherrschbar empfunden wird. Mitarbeiter werden sich auf die Veränderung mit einer Anpassung ihres Verhaltens einstellen müssen, was sie nicht gern machen und daher sind sie erst einmal desinteressiert an weiteren Informationen. Ziele und Maßnahmen der Veränderung müssen eher „aufgedrängt“ werden. Hier besteht für das Management die deutliche Gefahr von „Pflichtkommunikation“, ohne die Empfänger emotional zu erreichen und damit Verhalten zu ändern.

Die magische Formel

Achtung Ironie – Die Sachorientierten und alles berechnen Wollenden unter den Lesern werden sich nun freuen. Es gibt eine ganz einfache Formel für Veränderungen.

Nach dieser ist die Veränderung eine Funktion des Produkts von U, Z und W. U steht dabei für die Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Zustand, Z beschreibt die Attraktivität des Zielzustands und W die Praktikabilität des Weges. Das alles muss in einem vernünftigen Verhältnis zu K, den Kosten der Veränderung stehen. Aus diesem kleinen Modell lassen sich ganz einfache Schlussfolgerungen ableiten.

1. Wenn der gegenwärtige Zustand von der Breite der Belegschaft als zufriedenstellend oder gar gut empfunden wird, stellt sich keine Veränderung ein. Multiplizieren Sie mal etwas mit Null.
2. Wenn die Ausgangslage verzweifelt ist und das alle so sehen, das vom Management aufgezeigte Zielbild aber nicht als attraktiv empfunden wird, so wird sich ebenfalls keine Veränderung einstellen.
3. Ist die Ausgangslage anerkannt schlecht und der Zielzustand attraktiv, so muss es dem Management gelingen, einen für die Breite der Belegschaft praktikablen Weg aufzuzeigen. Gelingt das nicht, wird sich wieder keine Veränderung einstellen.

Die Storyline

Im letzten Beitrag beschrieb ich die 8-Erfolgshebel gelungener Veränderungsprojekte. Dabei habe ich dargestellt, dass Menschen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen wollen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren, Zielzustand und Weg dorthin in einer Botschaft gründlich zu formulieren. In Verbindung mit obiger Formel lässt sich für die gesamte Veränderungskommunikation eine Gliederung entwerfen.

Während sich die ersten beiden Fragen auf die Ausgangslage und den Zielzustand konzentrieren, so fokussieren die Fragen drei und vier auf die Praktikabilität des Weges. Frage fünf hingegen ist eine Art von Hygienefaktor und zielt auf die Motivation hin. Die beste Antwort hier wäre der Verweis auf bereits gemeinsam in der Vergangenheit erfolgreich bewältigte Veränderungsprojekte.

Eine systematisch geplante Kommunikation, die auf diese fünf Fragen eine Antwort gibt und zudem zur rechten Zeit erfolgt, überlässt weder Inhalte noch das Timing dem Zufall und steigert damit die Chancen auf erfolgreiche Veränderungsprojekte.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

Eigentlich ist alles bekannt… die Zahlen der offenen und nur schwer besetzbaren Stellen, die Alterspyramide, der Fachkräftemangel…

Lesen Sie, warum es vor allem für den Mittelstand attraktiv ist, sich um eine Arbeitgebermarke zu bemühen. Lesen Sie aber auch, was damit nicht verbunden ist. Entdecken Sie, dass Employer Branding für den Mittelstand essentiell für die Zukunftssicherung ist.

Hier geht es zum Newsletter: http://www.weber-advisory.com/employer-branding-ja-sicher-vor-allem-im-mittelstand/

Die haben nämlich herausgefunden: Die Unternehmen, die relevante Personalthemen gekonnt managen, sind wirtschaftlich erfolgreicher als solche mit geringeren Kompetenzen im HR-Bereich. Haben wir es immer schon geahnt, so flüstern es nun die Großmeister der Beratung von Top-Managern eben diesen ins Ohr:

1. Ein leistungsfähiges Recruiting sorgt für ein 3,5-fach höheres Umsatzwachstum und eine doppelt so hohe Gewinnmarge.
2. Unternehmen, die ihre neuen Mitarbeiter gekonnt integrieren und binden, wachsen 2,5-mal schneller beim Umsatz und erlangen eine 1,9-mal höhere Gewinnmarge.
3. Ein hochentwickeltes Talentmanagement schlägt sich in einer mehr als doppelt so hohen Umsatzrate und Gewinnmarge nieder.

http://www.bcg.de/documents/file110599.pdf

Diese Zahlen bestätigen, dass es für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens unabdingbar ist, den Zusammenhang zwischen leistungsfähigem Personalmanagement und Unternehmenserfolg zu verstehen und zu nutzen. Hierzu gehört auch das Bewusstsein darüber, was die eigene Attraktivität ausmacht – Das eigene Profil als Arbeitgeber und damit die ehrliche Antwort auf die Frage: Warum, soll ich bei Ihnen arbeiten?

Bei dieser Antwort helfe ich dann gerne weiter ;-)

Viele Grüße

Ihr Frank Weber

www.weber-advisory.com

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Im Fokus der bisherigen vier Beiträge standen der Mensch und die Auswirkungen von Veränderungen auf ihn. Das war wichtig, denn alles, was in einem Unternehmen erdacht und geplant wird, muss von Menschen verstanden, akzeptiert und nachhaltig umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprojekten liegt daher beim Menschen und seiner Bereitschaft, neues Verhalten zu lernen. Erst die Beachtung verhaltensbasierter Aspekte sichert damit den Umsetzungserfolg. Change Prozesse sind Lernprozesse.

Umfragen zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten lassen sich seit Jahren immer wieder auf zwei entscheidende Kernaussagen verdichten.

1. Erfolgskritisch ist, wie betroffene Menschen an den Change heran- und durch ihn hindurchgeführt werden – also die Themen Führung und Kommunikation.
2. Wesentlich für den Erfolg ist auch, wie der Wandel gestaltet und organisiert wird.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nun mit der zweiten Aussage und will einen Überblick über wichtige Gestaltungselemente geben. Meine Erkenntnisse aus vielen Veränderungsprojekten lassen sich zu dem folgenden kleinen Modell zusammenführen:

Zweck/Mission – Hintergrund und Sinn einer Veränderung

Menschen wollen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren und in einem Zweck oder einer Mission zu formulieren. Daran anschließend ist die zur Umsetzung notwendige Strategie zu definieren. Beide Schritte finden sich in der Regel in den Unternehmen – allerdings in einem Abstraktionsgrad und in einer Sprache, die z.T. vollkommen ungeeignet sind, Menschen zu mobilisieren. Eine Vielzahl von Power-Point-Charts auf Top-Management-Ebene bewirkt alleine keinen Wandel. Erst wenn Ursachen, Ziel und Strategie in einer für alle verständlichen Sprache verfasst und damit für alle im Unternehmen plausibel und nachvollziehbar sind, hat der Wandel eine Chance auf Erfolg.

Ein weiterer und sehr wesentlicher Schritt des ersten Erfolgshebels ist, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis über…

1. Richtung & Inhalte,
2. Vorgehensweise,
3. Risiken und Herausforderungen und
4. kritische Erfolgsfaktoren…

…des Change-Vorhabens hat. Das ist leider nicht selbstverständlich. Viel zu häufig habe ich in meiner Beratungspraxis Geschäftsführungs- oder Vorstandsgremien gesehen, die lediglich Einigkeit über die Notwendigkeit der Veränderung hatten (zum Teil noch nicht einmal das), aber über deren Ausgestaltung im vollständigen Dissens waren. Gelungene Veränderungen benötigen den Machtimpuls von ganz oben. Dieser muss einheitlich sein. Führungskräfte und Mitarbeiter spüren, wenn die Geschäftsführung uneinig ist. Mit der Konsequenz, dass die Veränderung nicht im ausreichenden Maße ernst genommen wird.

Dem Wandel „Leben einhauchen“

Wie kommt es zu einer breiten Bewegung des Wandels im Unternehmen? Als Grundvoraussetzung steht wie beschrieben das Top-Management für alle erkennbar geschlossen hinter dem Wandel. Dann funktioniert, wie im dritten Beitrag behandelt, die Führungskaskade in der Weise, dass Verständnis, Einsicht und Überzeugung für den Wandel erzeugt werden. Alle Führungskräfte vertreten in der gleichen Diktion Anlass, Ziel, Stoßrichtung und Inhalte des Wandels gegenüber ihren Mitarbeitern und gehen auf Widerstände und Einwände ein. Sukzessive kommt es zu einem gemeinsamen Blick auf die Dinge, was dann in breiter Akzeptanz mündet. Diese ist dann wieder die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend bereit sind, ihren eigenen Beitrag zum Gelingen zu leisten. Das alles wird, folgt man dem Phasenmodell von Veränderungen (Beitrag 2), einiges an Zeit dauern. Doch am Ende ist die Veränderungsbereitschaft stärker als der Widerstand gegen den Wandel.

Kein Erfolg ohne Planung

Natürlich haben Führung und Kommunikation einen bedeutenden Stellenwert in der Vermittlung der anstehenden Veränderung. Wesentlich für den Erfolg von Change-Projekten ist aber auch, dass dem Veränderungsprozess ein solide geplantes Projekt zugrunde liegt. Die wesentlichen Ziele dieses dritten Hebels sind:

1. Der Prozess des Wandels ist konzeptioniert und in einem Projektplan dokumentiert.
2. Aus dem Hauptziel des Wandels sind Stoßrichtungen abgeleitet und deren Wirkungen im Unternehmen sind geklärt und unmissverständlich kommuniziert.
3. Der Handlungsrahmen ist allen Beteiligten klar und der Wandel ist als Projekt definiert. Maßnahmen, Milestones und messbare Ziele sind definiert sowie kommuniziert.
4. Für jeden ist ersichtlich, wo er konkret betroffen sein wird und was sein Beitrag sein wird, damit die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

Die Mitstreiter

Bei z.B. Unternehmensübernahmen wird an Kunden und auch Mitarbeiter „kommunikativ“ gedacht. Wäre es nicht auch sinnvoll, relativ schnell die politischen Entscheidungsträger an den Sitzen beider Unternehmen zu besuchen? Vor dem Hintergrund von Standort- und damit Gewerbesteuerfragen nehmen sie doch in ihren Gremien und Gesprächen ganz entscheidend Einfluss auf die Akzeptanz dieses Veränderungsvorhabens. Haben Sie in Ihrem Unternehmen einen Plan, wer sonst noch anzusprechen und einzubinden ist? Ziel dieses vierten Erfolgshebels ist die systematische Identifikation aller für den Erfolg des Wandels wesentlichen Interessengruppen bzw. potenzielle Quellen des Widerstands sowie die Erarbeitung eines zielgerichteten Plans für den Umgang mit diesen. Denn es gibt auch außerhalb der Organisation relevante Unterstützer des Wandels mit hohem auch erkennbarem Commitment. Diese helfen den Prozess von außen im positiven Sinne unter Feuer zu halten. Machen Sie also eine Stakeholder-Analyse. Diese erlaubt im Vorfeld eines Projekts einen Rückschluss darüber, wer aus dem Projektumfeld dieses unterstützt und wer Widerstände dagegen entwickeln wird. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhandene Unterstützungspotenzial zu nutzen, als auch Widerstände zu relativieren

Walk the talk

Veränderungen führen zu Unwohlsein und zum Teil auch zu Ängsten. Fehlendes Vertrauen erhöht in den Organisationen die Kosten und senkt bereits die Geschwindigkeit des normalen Betriebs, aber erst Recht die von Veränderungsprozessen. Dort, wo das Management Glaubwürdigkeit hat, kann Vertrauen entstehen, und dann minimieren sich die Ängste. Das alles geschieht immer dann, wenn es eine Kongruenz von Reden und Handeln und eine Konsistenz von Aussagen im Zeitablauf gibt. Die wesentlichen Ziele dieses fünften Erfolgshebels sind daher:

1. Die für den Erfolg des Wandels wichtigen Entscheidungen und die entsprechend zuständigen Entscheider sind eindeutig und nachhaltig identifiziert sowie betriebsintern bekannt.
2. Entscheidungen werden für alle erkennbar transparent (Kommunikation), zeitadäquat und verbindlich getroffen.
3. Zur Dokumentation der Ernsthaftigkeit des Vorhabens ist essentiell, dass die getroffenen Entscheidungen auch konsequent umgesetzt werden – zeitnah und für alle klar erkennbar.

Ehrlich und kritisch mit sich selber sein

Diese sechste Stoßrichtung zielt darauf ab, wie mit Erfolgen und Misserfolgen im Laufe des Projektes umgegangen wird. Wird das Projekt beispielsweise überhaupt anhand von transparenten und nachvollziehbaren Kriterien evaluiert? Werden nicht vermeidbare Misserfolge kaschiert oder werden sie als Hygienefaktor aufbereitet und passend kommuniziert? Es gibt keine Veränderungen ohne Fehler und entsprechend ist mit ihnen umzugehen – sind sie doch auch elementarer Bestandteil der Test- und Ausprobierphase (Beitrag 2). Nur so kann Vertrauen darin entstehen, dass es lohnenswert ist, Neues auszuprobieren.

Die Change Community – Das Herz der Veränderung

Veränderungen dürfen nichts Abstraktes sein, sie müssen (vor-)gelebt werden. Hier haben Geschäftsführung und Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Sie sind aber alleine nicht stark genug, die Veränderung in die Breite des Unternehmens zu tragen. Sinnvoll ist daher die Schaffung einer Change Community – eines Netzwerks von Veränderern. Identifizieren Sie Personen, die eine Affinität für die jeweilige Veränderung haben. Diese können dann als Kundschafter, Botschafter und Innovatoren ein fruchtbares Umfeld für beschleunigte Veränderungen schaffen und damit den Wandel fördern und aktiv gestalten. Diese alle zusammen bilden eine implizit erkennbare „Community“ als Nukleus des Wandels. Diese Community ist attraktiv, hat eine hohe Strahl- und Sogwirkung und schafft Nachahmer. Durch erlebbares Verhalten wird der Wandel kulturell verankert.

Neues entsteht und festigt sich

Für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen ist es elementar, die Art zu führen und zu arbeiten zu berücksichtigen. Wie bei der Umsetzung auch, dokumentiert sich hierin die Ernsthaftigkeit von Change-Vorhaben. Zentral ist die Frage, ob alle Systeme und Prozesse (Führung, Ziele, Anreizsysteme, Messinstrumente, Strukturen, Kompetenzregeln, betriebliches Lernen, Technologie- und Ressourcenzuteilung, etc.) sowohl das Veränderungsprojekt als auch das Umfeld für den Wandel positiv verstärken? Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Neuaufstellung des Vertriebs Aspekte wie Nachhaltigkeit einer Kundenbeziehung und Kundenzufriedenheit in den Fokus rücken möchte, so ist zwingend auch das (monetäre) Anreizsystem zu verändern. Eine Vergütung, die sich vormals am bloßen Umsatz orientierte, zahlt auf das neue Ziel nicht mehr ein und konterkariert es damit.

Nach diesem Überblick, wie Veränderungsprozesse gestaltet und organisiert werden sollten, wird sich der letzte Beitrag dieser Serie mit den Regeln erfolgreicher Veränderungskommunikation beschäftigen.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn, zumindest dann, wenn sich dieser Satz zum Glaubensdogma entwickelt und als Eichmaßstab für die Bewertung des Berufsalltags dient. Das tut er leider vielfach und eine Heerschar „moderner“ Personaler und selbsternannter Coaches treten hierfür massiv ein.

In der Sommerzeit hier die Gelegenheit für eine differenzierte Betrachtung: Arbeit muss keinen Spaß machen, die Ergebnisse aber müssen Freude machen!

Zunächst einmal zum Wort „Spaß“. Ist es wirklich das richtige Wort? Spaß kommt vom italienischen „spasso“ und meint ursprünglich: Zerstreuung, Zeitvertreib und Vergnügen. Das alles bei der Arbeit oder vielleicht doch eher in der Freizeit?

Erste Kontrollfrage: Wie steht es mit den Menschen, die in Akkordarbeit am Fließband Automobile zusammenbauen, in Callcentern mit engen Zeitvorgaben Kunden betreuen oder in sogenannten Prozessing-Fabriken das Geschäft von Banken und Versicherungen – z.T. ebenfalls im Akkord – bewältigen? Wie steht es um die, die unter zeitlichen und persönlichen Opfern in wirtschaftlich schwieriger Zeit an der Sanierung eines Unternehmens arbeiten? Alles nur zum Zeitvertreib und zur Zerstreuung?

Die Forderung nach Spaß schafft ein gesteigertes aber lediglich punktuelles Sinnerleben, ein Gefühl von der Bedeutung des Herausgehoben-Seins. Die „Spaß-bei-der-Arbeit-Kultur“ lässt sich auch als Abwehr von Sinnkrisen verstehen, denn sie kompensiert durch ihre Intensität einen vordergründigen Mangel. Die augenblickliche Wertediskussion pervertiert. Werte und Religion tragen viele Menschen emotional nicht mehr. Sie schützen nicht mehr vor einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Die Forderung nach dem Spaß bei der Arbeit hat den Vorteil, dass ein Mangel an langfristig wirkendem Sinn durch die Intensität des Augenblicks ersetzt wird. Mit dem Nachteil von Effekten, wie sie sich normalerweise nur bei Suchtkranken einstellen.

Zweite Kontrollfrage: Wie steht es mit den sich im Erwerbsleben immer wieder einstellenden Rückschlägen und Fehlern? Die machen dann keinen Spaß mehr, gehören aber trotzdem dazu. Der Beruf ist halt nicht immer nur Erfolg und äußeres Glück. Wer nicht in der Lage ist, Fehler, Verlusterfahrungen und Rückschläge innerlich zu bedauern aber auch zu verarbeiten, der erstarrt innerlich. Wahre Freude kann nur der empfinden, der auch das Gegenteil kennt und zulässt. Wer die negativen Gefühle verdrängt, der schneidet sich auch von den positiven ab und kann diese nicht wertschätzen.

So betrachtet wäre mir die Freude im Kontext des Arbeitens weitaus lieber. Muss dann Arbeit Freude machen? Wo das so ist, ist es in Ordnung. Wo nicht, muss zumindest das Ergebnis der Arbeit Freude machen – anderen und (damit) auch uns selber.

Warum arbeiten wir? Nur um einen Job zu machen? Arbeiten um zu leben? Für das Geld auf dem Konto? Führungskraft zu sein, um die „Insignien der Macht“ zu genießen?

Ein davon abweichender Gedanke: Es geht darum, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Es geht um Ergebnisorientierung – nicht verstanden als monetäre Ergebnisse, sondern als Leistungsergebnisse, zum Beispiel als erreichten Kundennutzen. Stellt sich dieser ein, macht das Ergebnis der Arbeit Freude, vermittelt Stolz, motiviert und stiftet Sinn. Denn der Sinn der Arbeit liegt nicht in der Tätigkeit als solcher, sondern immer in deren Ergebnis.

Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an einer Mauer. Einige Steine mussten, damit sie perfekt passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Wanderer kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. “Das sehen Sie doch”, erwiderte der erste mürrisch. “Ich klopfe Steine.” Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: “Na, ich errichte eine Mauer, wie schon viele andere zuvor auch.” Der dritte Maurer allerdings trat zurück und antwortete stolz: “Ich baue eine Kathedrale”.

Der Weg dahin führt über die Führungskräfte. Diese verstehen dann ihre Arbeit nicht von ihrer Position her, sondern wie sie mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen, aber auch ihrem Einfluss zum Erfolg des Ganzen beitragen können. In dieser Ergebnisorientierung sind sie dann Vorbild für ihre Mitarbeiter in der täglichen Arbeit, wecken Motivation und stiften Sinn.

Frank Weber (www.weber-advisory.com)

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

„Dann gehe ich eben in den Widerstand…“. Was löst dieser Satz bei Ihnen aus? Mit großer Wahrscheinlichkeit nichts Gutes. Mit Widerstand verbinden Sie Ablehnung oder eine Abwehrhaltung. Sie denken an Gehorsamsverweigerung und Opposition gegen die Obrigkeit. Das alles klingt zunächst einmal schlecht – ist es aber im Grunde gar nicht. Schlecht ist nur der unprofessionelle Umgang mit Widerstand. Widerstände als solches sind nichts anderes als verunglückte Bedürfnisse. Diese nicht zu erkennen und aufzunehmen führt zu dem im letzten Beitrag skizzierten Zustimmungsabbruch. Der Vorwurf gehört also nicht dem, der Widerstand zeigt, sondern dem, der ihn provoziert.

Streitet euch nicht! So hieß es schon zu Kindertagen und früh im Leben haben wir gelernt, dass Streit etwas Schlechtes sein muss: Streit ist unproduktiv und in höchstem Maß schädlich. Konflikte sind destruktiv und schaffen nur unnötig Feinde… Diese und andere Glaubenssätze prägen auch unsere Einstellung zum Streit und damit auch zum Widerstand und bescheren uns das teure Unvermögen, mit ihnen umzugehen.

Heraklit: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“

Wir scheuen Konflikte und Streitigkeiten und verurteilen den Widerstand. Doch zugleich sind sie Bestandteil unseres täglichen Lebens – privat und am Arbeitsplatz. Folgt man Heraklit, so scheinen Streitigkeiten und damit Widerstände positive Aspekte zu haben.

Die Meinungsverschiedenheit ist der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. In der Regel bindet das enorme Ressourcen und Potenziale in den Unternehmen. Streitigkeiten und Konflikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Veränderungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gar. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt bestenfalls nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaften Auflösung und Überwindung.

Wechseln wir die Perspektive: Wenn Meinungsverschiedenheiten und Streit schon einmal da sind, dann machen Sie doch einfach etwas daraus. Sehen Sie das Positive und suchen Sie einen Nutzen. Churchill vertrat die Meinung, dass, wenn zwei Menschen die gleiche Meinung haben, einer von ihnen überflüssig sei. Hinter diesem Zitat steckt der Gedanke, dass unterschiedliche Meinungen auch ein Geschenk sein können, eine Bereicherung der eigenen Sichtweise. Wir kennen diesen Gedanken, er drückt sich aus in der Redewendung, sich eine zweite Meinung einzuholen.

Doch was, wenn diese divergierend ist und der Zweite kein neutraler Berater, sondern beteiligte Partei mit eigenen Interessen ist? Dann wird es schwierig und es mündet oftmals in Streit, und der vermeintlich Schwächere geht in den Widerstand. Dass das alles nicht sein muss, kennen wir aus der Mediation. Sie achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine Lösung, die am Ende für alle Beteiligten besser ist. Sie ist von Dauer.

Konflikt: Worum geht es?

Friedrich Glasl definiert den Konflikt als subjektive Beeinträchtigung durch andere. Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Substantiv conflictus und bedeutet allgemein gesprochen so viel wie das Aneinanderschlagen. Ein Zusammenstoß im weiteren Sinne. De Bono spricht von einem Zusammenprall von Interessen, Aktionen oder Richtungen. Allen Konflikten ist gemein, dass es nicht nur um einen bloßen Zusammenprall auf der Sachebene geht. Es gibt keine reine Sachauseinandersetzung. Immer geht es auch um eine psychologische und soziale Betroffenheit.

Ein Konflikt als Interaktion zwischen Menschen, wobei wenigstens einer von ihnen Unvereinbarkeit im Denken oder Wollen mit den anderen in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch die anderen erfolgt. Übertragen auf Change Management: Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern als Beeinträchtigung und Verschlechterung empfunden werden.

Die Reaktion darauf? Widerstand, mit der Konsequenz des Zustimmungsabbruchs wie im letzten Beitrag beschrieben. Denken wir an Widerstand, so haben wir ihn oftmals in der Form des aktiven Widerspruchs vor Augen. Rhetorisch mehr oder weniger begabte, aber in der Regel immer lautstarke Mitarbeiter, die sich in der Gegenrede üben. Diese Form des Widerstands mag penetrant sein, ist aber beileibe nicht die Schlechteste. Viel gefährlicher ist die Opposition, die sich wortlos im passiven Verhalten äußert: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Absentismus, Krankheit oder gar innere Kündigung sind die Symptome.

Die Aufgabe von Führungskräften in diesem Kontext? Als Motor aller Veränderungen sind sie zugleich auch „Widerstands-Manager“. Nicht, in dem sie ihn brechen, sondern in dem sie ihn ernst und aufnehmen und mit ihm konstruktive umgehen. Das bedeutet natürlich in einem ersten Schritt, ihn zu erkennen. Nachfolgende Grafik mag hierzu eine Hilfestellung geben.

Hierzu ist es natürlich erforderlich, die eigenen Mitarbeiter zu beobachten, mit ihnen in Kontakt zu stehen und sie einschätzen zu können. Das aber ist nur eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist die persönliche „Konflikt-Kompetenz“. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie als grundsätzlich nichts Negatives einzuschätzen und sie auflösen zu können. Konflikt-Kompetenz meint keinesfalls Menschen, die ausgesprochen streitlustig sind. Konflikt-Kompetenz besitzt, wer…

1. Konflikte in sich selbst und seinem Umfeld frühzeitig und deutlich wahrnimmt;
2. versteht, welche Mechanismen zu deren Intensivierung und Verschärfung beitragen;
3. unterschiedliche Methoden anwenden kann, mit denen er seine Anliegen zum Ausdruck bringen kann, ohne den Konflikt zu befördern;
4. Wege kennt und Mittel anwenden kann, die zur Klärung von Standpunkten beitragen;
5. aber auch gut erkennen kann, wo die Grenzen seiner Möglichkeiten liegen und wo daher etwa die Hilfe eines Dritten einzuholen (z.B. Mediator) ist.

Was geschieht in einem Unternehmen, wenn eine Mehrheit von Führungskräften an sich arbeitet und diese Konflikt-Kompetenz erlernt? Eine Kulturveränderung wird sich einstellen. Wie viele Familien und andere soziale Netzwerke auch, sind die meisten Unternehmen Schönwetterveranstaltungen. Bei etwas Hitze, Frost oder Regen sind sie schwer beeinträchtigt und bei Sturm oder Hagel brechen sie zusammen. (Scheinbare) Harmonie steht über allem und eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt. Eine Ansammlung von Menschen (Führungskräfte stecken Mitarbeiter an) mit Konflikt-Kompetenz ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation konfliktfest wird. Das gilt für Unternehmen wie auch für Familien. Konfliktfest ist ein Unternehmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter überwiegend zum konstruktiven Bearbeiten von Differenzen, Reibungen und Spannungen in der Lage sind. Spätestens dann werden sie mit dem Zitat von Heraklit keine Irritationen mehr auslösen, sondern Zustimmung ernten.

Im Kern geht es um den Ausgleich von Interessen

Menschen mit Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln/Recht und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten und damit auch in Veränderungsvorhaben. Klassisch werden Meinungsverschiedenheiten gelöst, indem…

1. Machtpositionen eingesetzt werden um Positionen durchzusetzen. Im Zweifel beendet eine übergeordnete Führungsinstanz den Streit durch ein „Machtwort“;
2. sich Konfliktparteien auf bestehende Regeln, Normen oder Rechtspositionen berufen und daraus ableiten, wer im Recht ist.

Doch was ist damit erreicht? Keinesfalls eine Akzeptanz des erreichten „Ergebnisses“. In konfliktfesten Organisationen werden dagegen unterschiedliche Interessen ausgeglichen und eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung gefunden. Wesentlich ist hier das Wort „befriedigende“. Was genau wird befriedigt? Es sind Bedürfnisse von Menschen die im Falle des Interessensausgleichs befriedigt werden. Menschen handeln um Bedürfnisse zu befriedigen. Geschieht das nicht, gehen sie in den Widerstand. Widerstände sind verunglückte Bedürfnisse.

Eine Frage der persönlichen Wertschätzung

Jeder Widerstand ist höchst persönlich. Er basiert auf höchst persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die zu höchst persönlichen Bedürfnissen führen. Es ist daher eine Frage des wertschätzenden Umgangs, wenn sich die Konfliktlösung und damit das Widerstands-Management auf den Sachbereich des Streitfalles konzentriert, ohne die Person des anderen anzugreifen.    

1. Regeln für ein konstruktives Widerstands-Management:
2. Beobachten und nicht sofort Bewerten oder Interpretieren
3. Gefühle wahrnehmen und benennen
4. Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen
5. Auf der Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern
6. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
7. Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen beharren
8. Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativen im Rahmen der Realität entwickeln
9. Strukturiert, kongruent und konsistent kommunizieren
10. Respekt und Wertschätzung vermitteln

So vorgegangen, wird die (abweichende) zweite Meinung von konflikt-kompetenten Menschen geschätzt und gar gefordert. Ein damit konfliktfestes Umfeld achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine solche Vorgehensweise kennt keine verunglückten Bedürfnisse, sondern Menschen, die ihre Bedürfnisse einbringen und zum Wohle des Ganzen einen Veränderungsprozess aktiv mitgestalten. Der angenehme Nebeneffekt? Allgemeine und breite Akzeptanz dessen, was gemeinsam erarbeitet wird. So gesehen, kann es nicht schaden, Führungskräfte in der Kunst der Mediation zu schulen. Ein scheinbar langwieriger Interessensausgleich entpuppt sich damit als Beschleuniger von Veränderungsvorhaben. Es gilt immer noch das alte chinesische Sprichwort: „Willst du schnell vorankommen, musst du langsam gehen“.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change und Innovations Management, Personalwesen sowie Corporate Identity.

von: Frank Weber, weber.advisory - Führung, Kommunikation und Change Management (www.weber-advisory.com)

Die ersten beiden Beiträge zeigten, dass die Bewältigung von Veränderungsprozessen eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist. Es ist weniger die Qualität von Prozessen, Strukturen und Projektplänen, die den Erfolg von Veränderungen bestimmt. Entscheidend ist, was der Change mit den Menschen macht und wie diese damit umgehen und bewältigen können. Auf die Frage an Geschäftsführungen, wem hier eine besondere Verantwortung zukommt, lautet die mehrheitliche Antwort: „Ganz klar, den Führungskräften.“, sie haben den Change umzusetzen. Dabei vergisst die Geschäftsführung zuweilen ganz gerne, dass sie selber auch Führungskräfte sind.

Schon ohne Veränderungsprojekte nehmen die Anforderungen an und Herausforderungen für Führungskräfte stetig zu. Es sind die Menschen, die Fach-, Management- und Führungsaufgaben zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern ausüben.

Das Dilemma der Führungskräfte – Ihr Alltag

So könnte man überspitzt formulieren. Die Aufgaben sind vielfältig und stehen zum Teil zueinander in Konflikt. Führungskräfte müssen auf allen Ebenen und in allen Situationen der Führung präsent sein. Sie setzen die Vorgaben der Unternehmensleitung um. Gleichzeitig kooperieren und konkurrieren sie mit ihren Kollegen auf gleicher Ebene um die besten Lösungen. In diesem Kräftefeld haben sie sich Freiräume zu schaffen, um sich und den eigenen Mitarbeitern Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Ihren Leuten halten sie bei Problemen den Rücken frei, gleichzeitig treiben sie die eigenen Themen voran und sind zudem fachlicher Ansprechpartner der Unternehmensleitung. Die Aufgabe gleicht einem Seiltänzer, der überdies auch noch auf verschiedenen Hochzeiten tanzt. In der Summe leistet vor allem das mittlere Management sehr viel, bekommt dafür aber wenig Wertschätzung und dazu noch eine prominente Rolle im Change.

Bitte ja kein Ruckeln…

Kennen Sie das? Ihr ICE stand eben noch in einem Bahnhof und Sie sitzen in Ihre Lektüre vertieft in Ihrem Sitz. Erst der zweite Blick aus dem Fenster zeigt Ihnen, dass es nicht der Zug auf dem Nachbargleis, sondern Ihr eigener ist, der bereits wieder fährt. Im Gegensatz zu früheren Zugfahrten kein stark vernehmbares Ruckeln bei der Anfahrt und kein automatischer Griff nach dem Kaffeebecher, um sein drohendes Umfallen zu verhindern. Sie wissen woran es liegt! Während früher der Zug von der Spitze aus – von einer Lokomotive – gezogen wurde, sind es heute viele aufeinander abgestimmte Motoren unter allen Achsen, die den Zug sanft nach vorne schieben. Gleichmäßig und jeder Waggon zur gleichen Zeit.

Führungskräfte sind die Motoren von Veränderungen – schön gesprochen

Bleiben wir bei dem obigen ICE-Beispiel, dann sollen alle Führungskräfte einer Organisation dafür sorgen, dass sich der Zug der Veränderungen in der Organisation ohne Rucken in Bewegung setzt und gleichmäßig an Fahrt aufnimmt. Die Aufgaben, die Führungskräfte in Veränderungsvorhaben haben, sind klar und in jedem Buch über Change nachzulesen:

Die Führungskraft…

• …nimmt die Menschen im Unternehmen mit
• …nimmt eine Vorbildfunktion ein
• …initiiert und gestaltet die Veränderungen
• …kommuniziert die Veränderungen aktiv
• …überzeugt ihre Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt

Doch in der Praxis ist das eher utopische Phantasie. Sicher, zusätzlich zu ihren Alltagsaufgaben haben die Führungskräfte in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung. Es stimmt schon: Sie sind Motor oder auch Treiber von Veränderungen. Doch was immer wieder gerne vergessen wird, sie sind auch „Opfer“ von Veränderungen.

Wie die Scheibe Käse im Burger…

bekommen Führungskräfte in Veränderungsprozessen Druck und Hitze von beiden Seiten. Auf der einen Seite bestehen die berechtigten Interessen der eigenen Mitarbeiter, die informiert, eingebunden und mitgenommen werden wollen. Die nach Vertrauen und Antworten sowie vor allem Orientierung suchen.

Auf der anderen Seite gelten alle in den beiden vorherigen Beiträgen gemachten Aussagen zur Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung und zum Phasenverlauf von Veränderungsprozessen auch für Führungskräfte. Im Change sind sie Mitarbeiter mit der Zusatzaufgabe Führung. Bevor sie sich aber dieser widmen können, sind erst einmal die Auswirkungen des Wandels auf die eigene Person zu verarbeiten. Berührt doch die Veränderung in der Regel auch die eigene Zukunft der Führungskraft. Aufgaben und Kompetenzen werden in Frage gestellt. Die eigene Leistung steht auf dem Prüfstand und die eigene Einstellung und das Verhalten sind anzupassen. Diesem Verarbeitungsprozess ist entsprechender Raum und Zeit zu geben, ansonsten können Führungskräfte schlecht Verantwortung für eine Begleitung eigener Mitarbeiter übernehmen. Nur orientierte Menschen können selber Orientierung geben.

Vor allem das mittlere Management befindet sich in diesem Spannungsfeld der Erwartungen und wird oftmals in dieser Position zerrieben.

Massive Erosion an Zustimmung

Capgemini Consulting stellte in seiner Change Studie 2010 fest, dass die Zustimmung zu Aufforderungen wie „it´s time for change“ über die Hierarchieebenen hinweg dramatisch abfällt. Zwischen dem Top-Management (was sich ja auch nicht immer einig ist) und dem Senior-Management gibt es den ersten deutlichen Zustimmungsabbruch. Der zweite, in seiner Auswirkung noch größere, stellt sich dann beim Übergang zum Middle-Management ein. Auf Ebene des Lower-Managements, also der Ebene der Gruppen- und Teamleiter, ist hinsichtlich der Zustimmung zur Veränderung kaum ein Unterschied zu den Mitarbeitern spürbar.

Für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist das dramatisch. Sind doch vor allem die Gruppen- und Teamleiter die naheliegenden Ansprechpartner der Belegschaften in Veränderungsprozessen. Sie sind es, die die Mitarbeiter informieren, einbinden und mitnehmen. Sie stehen im täglichen Kontakt mit der Belegschaft und spenden das erfolgsnotwendige Vertrauen und geben Orientierung – oder eben nicht.

Was nun ist die Ursache für diese massive Erosion an Zustimmung? Warum mauern Führungskräfte oftmals gegen den Wandel anstatt ihn zu unterstützen? Die Untersuchungen von Capgemini zeigen einige Gründe auf. 47% der befragten Führungskräfte haben mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit der vorzunehmenden Veränderungen. 45% haben Angst vor schwierigen Entscheidungen und 44% befürchten einen Verlust an Einfluss. Dieser Wert passt gut zu den 33% an Führungskräften, die Angst vor einem Statusverlust haben.  

Unfähige Führungskräfte?

Nicht selten höre ich in Gesprächen mit Vorständen oder Geschäftsführern, dass sich die Führungskräfte weigern mitzuziehen. Manchmal ist sogar die Rede von deren Unfähigkeit – „Wir haben wohl an einigen Stellen die falschen Menschen sitzen“. Gelegentlich wird sogar Boshaftigkeit unterstellt und gemutmaßt, dass die Führungskräfte „ihr eigenes Ding machen, egal was die Unternehmensleitung vorgibt“. Die Zahlen sagen aber, dass lediglich 9% der befragten Führungskräfte den Wandel aufgrund eines ausgeprägten Egoismus nicht unterstützen. Insofern greift vor allem der Vorwurf der Boshaftigkeit zu kurz, auch die Frage der Unfähigkeit ist differenziert zu sehen.

Zwei Gründe!

Meines Erachtens hat der Zustimmungsabbruch über alle Hierarchieebenen hinweg zwei Gründe:

1. Fehlende Führung seitens der Unternehmensleitung und/oder
2. fehlende „Change-Ability“ auf allen Ebenen

Vielfach liegt es an der fehlenden Orientierung und Einbindung bereits der ersten Führungsebene unterhalb der Unternehmensleitung. Zeigt diese Widerstand zur geplanten Veränderung, dann wird das vor allem an der Geschäftsleitung liegen. Denn schließlich wird das Senior-Management vom Top-Management geführt. Insofern wurden den Senior Managers Ziele, Hintergründe oder Motive eines Veränderungsvorhabens nicht so kommuniziert, dass sie verstanden wurden. Alternativ hat das Top-Management ein Glaubwürdigkeitsproblem, denn die Bereichsleiter glauben nicht, was man ihnen sagt. Oder aber, sie sehen in dem Veränderungsvorhaben keinen persönlichen Nutzen und wollen deswegen nicht mitgehen. Auch hier wieder wäre es am Top-Management, diesen Nutzen zu vermitteln.

Keine Armee der Klon-Krieger

Klon-Krieger, die ohne eigene Emotionalität und ohne eigene Reflexion den Willen des „Imperators“ vollstrecken, gibt es bei Star Wars im Kino, nicht aber in den unterschiedlichen Führungsebenen der Unternehmen. Es sind beileibe nicht nur die Angestellten, Arbeiter und Sachbearbeiter, die Antworten und Orientierung suchen, die mitgenommen und in Veränderungsprozessen informiert und eingebunden werden wollen. Gleiche Ansprüche finden sich in allen Führungsebenen, und die wollen befriedigt werden.

Es braucht weniger Top-Manager, sondern…

Menschen, die andere durch den Wandel führen können. Führungskräfte mit einer hohen Change-Ability. Es sind weniger die Veränderungen selbst, die uns ängstigen. Was Angst und Sorge bereitet, ist die Art und Weise wie uns das Neue begegnet – im betrieblichen Kontext also, wie Veränderungen „eingeführt“ und gestaltet werden. Insofern sollte weniger über Change Management, sondern eher über Change Leadership gesprochen werden.

Für erfolgreiche Veränderungen braucht es damit weniger „Top-Manager“, sondern vielmehr Menschen, die situativ passend zwischen dem Manager und Leader hin und her wechseln können. Führungskräfte, die beispielsweise erkennen, in welcher Phase eines Veränderungsprozesses sich die Mitarbeiter gerade befinden und wie sie dort angesprochen werden wollen.

Im Change braucht es weniger Verwaltung, aber dafür mehr Innovationen. Manager müssen kurzfristig denken. Der Change aber hat langfristige Wirkungen. Leadership hat diese langfristige Perspektive. Manager fragen „wie und wann“ und fokussieren auf die technisch operative Umsetzung. Leader fragen „was und wozu“ und geben dem Vorhaben Zweck und Inhalte. Im Change braucht es keine Menschen an der Spitze von Unternehmen, die sich hinter Systemen und Strukturen verstecken, sondern solche, die den Menschen in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen und bei diesem das Feuer der Begeisterung für das Neue entfachen. Viel zu wenig wird über die Bedeutung der Geschäftsleitungen im Change gesprochen. Sie stehen am Anfang der Kette. Wenn es ihnen gelingt, den „need for and spirit of change“ im Senior-Management zu entfachen, dann wird dieses die Flamme ins Middle-Management weiterreichen, um über die Gruppen- und Teamleiter dann final die Belegschaft mitzunehmen. Im Sinne dieses Change Leaderships können dann Führungskräfte auch gerne als Motoren bezeichnet werden.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.