Mit dem Wort Irritation verbinden wir in der Regel negative Bedeutungen. Wir assoziieren Missstimmung oder Unmut zwischen einzelnen Personen oder Reizungen im medizinischen Sinne. Dabei lohnt es über das Wort „Irritation“ intensiver nachzudenken und diesem z.B. im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen eine positive Bedeutung zu geben.

Im Change gilt der schöne Satz: „Gewohnheiten können nur verändert werden, wenn deren Muster unterbrochen wird.“ Das Ergebnis der Unterbrechung von Gewohnheiten ist die Irritation. Schon alleine aus diesem Grunde gehört die Irritation zwingend zum Change dazu. Leider ist für viele Menschen (auch Führungskräfte gleich welcher Ebene) in den Unternehmen noch nicht präsent und nachvollziehbar, dass die Störung des Status quo und die damit einhergehende emotionale und mentale Irritation notwendige Voraussetzung für die Einleitung und Aufrechthaltung eines Veränderungsprozesses ist. Die Vorgehensweise ist in etwa mit einer exothermen Reaktion in der Chemie vergleichbar – ohne Zuführung einer Aktivierungsenergie, keine Reaktion.

Externe Berater nehmen in diesem Kontext übrigens die Rolle von Katalysatoren der Veränderungen ein. Im Sinne der Definition erhöhen sie die Geschwindigkeit einer Reaktion durch Senkung der Aktivierungsenergie, (idealerweise) ohne dabei selbst verbraucht zu werden. Auch wenn es vordergründig für manche in den Unternehmen lästig ist, Berater müssen systemirritierend wirken. Gute Berater beherrschen die Kunst der aktiven Destabilisierung, ohne die Menschen einer Organisation zu stark in die intellektuelle Verwirrung zu treiben und Emotionen wie Sorge, Unsicherheit und auch Ärger auszulösen. Die Aufgabe lautet: Dosiert destabilisieren aber nicht paralysieren.

Positive Bedeutung hat die Irritation neben dem Change Management auch für das Management von Innovationsprozessen. Warum? Sie zwingen Menschen zu einer Beschäftigung mit der Invention und der anstehenden Innovation und in der Folge – ganz wesentlich – Irritationen zwingen zu Entscheidungen. So bleiben dann auch geprüfte und abgelehnte Inventionen (deren Zeit noch nicht gekommen ist) im Systemgedächtnis der Organisation. Nun gibt es viele inhaltliche und prozessuale Parallelen zwischen dem Management von Innovations-Prozessen und dem von Change-Prozessen. So haben sehr viele Veränderungsvorhaben den Charakter von Prozess-Innovationen und entsprechend gelten z.B. die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Innovations-Management auch hier.

Vielleicht nutzen Sie die Ruhe der Sommerfrische um über diese kleine „Irritation“ nachzudenken. Im Falle eines massiven Dissenses stehe ich gerne als Ansprechpartner zur Verfügung.

Sommerliche Grüße

Ihr

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Was muss ein Innovationsmanager eigentlich können?

SCHEELEN AG und 2b AHEAD entwickeln Kompetenzmodelle für Innovations- und Zukunftsmanager

Innovationsmanager gilt als Beruf der Zukunft. Doch was genau verbirgt sich eigentlich hinter dem Jobprofil? Das ist weitgehend unbekannt. Für mehr Klarheit und Orientierung sorgt jetzt ein neues Kompetenzmodell. Es ist speziell für die Tätigkeit des Innovationsmanagements ausgerichtet und analysiert die Kompetenzprofile der Mitarbeiter im Innovationsmanagement auf die für sie nötigen strategischen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Zudem liefert es Ansatzpunkte für entsprechende Personalentwicklungs-Maßnahmen. Entwickelt wurde das Kompetenzmodell von der Scheelen AG gemeinsam mit dem bekannten Zukunftsforscher Sven Gabor Janszky. Zusätzlich floss die Erfahrung von Innovations- und Personalexperten aus namhaften Unternehmen wie IBM und Siemens in das Modell ein.

Veränderungsinitiative ist wichtigste Kompetenz

„Viele Unternehmen suchen inzwischen nach Innovations- oder Zukunftsmanagern, doch die wenigsten von ihnen wissen, was diese Leute eigentlich können müssen“, erläutert Frank M. Scheelen, Vorstand der Scheelen AG. Das neue Modell definiert die erforderlichen Kompetenzen für den Innovationsmanager, der Innovationsprozesse im Unternehmen anschiebt, steuert und begleitet. Darüber hinaus legt es die Eigenschaften des Zukunftsmanagers fest. Dieser leitet in der Regel die Innovationsabteilung eines Unternehmens und sollte über die revolutionäre Kompetenz des Rulebreaking verfügen. Wichtige Kompetenzen für beide Positionen: Visionskraft, ergebnisorientiertes Handeln sowie Veränderungsinitiative: Sowohl Innovations-, als auch Zukunftsmanager müssen langfristige Ziele erkennen und die Einführung alternativer Ideen gestalten und durchsetzen können. Die nötige Kundenorientierung ist dabei ein weiteres Merkmal zum Erfolg.

Unternehmenswertsteigerung durch Zukunftsmanager

„Insgesamt umfassen die Jobprofile Innovations- und Zukunftsmanager an die 20 Kompetenzen, aus denen sich konkrete Verhaltensbeschreibungen sowie Fragen für Bewerbungs- und Personalgespräche ableiten lassen“, sagt Trendforscher Sven Gabor Jansky, Geschäftsführer des 2b. AHEAD Think! Tanks. „Professionelle Innovations- und Zukunftsmanager erkennen die Geschäftspotenziale kommender Trends in Gesellschaft und Technologie, passen die Unternehmensstrategie entsprechend an und legen so die Basis, um den Unternehmenswert zu steigern“, führt Frank M. Scheelen aus. Um Mitarbeiter richtig auszuwählen und zu fördern, berät sein Institut Unternehmen auf Basis des neuen Kompetenzmodells. Scheelen ist davon überzeugt: Firmen, die auf Innovationsmanagement setzen und sich bei ihrem Recruiting und ihrer Personalentwicklung an den beschriebenen Berufsbildern orientieren, stellen die Weichen für ein zukunftsorientiertes, strategisches Management.

Über die Scheelen AG

Die SCHEELEN® AG berät Unternehmen rund um den Bereich Unternehmenswertsteigerung. Die Kernkompetenzen des Instituts für Managementberatung und Diagnostik mit Sitz in Waldshut-Tiengen liegen dabei in der Kompetenzförderung und der Entwicklung menschlicher Potenziale. Hierzu setzt die SCHEELEN® AG seine renommierten Diagnosetools INSIGHTS MDI® und ASSESS by SCHEELEN® ein. Zudem entwickelt sie maßgeschneiderte Kompetenzmodelle, mit deren Hilfe Unternehmen sich erfolgreich aufstellen können. Vorstand der SCHEELEN® AG ist Frank M. Scheelen, der sich als Bestseller-Autor und Speaker für die Themen „Zukunftsbusiness“ und „Beziehungsmanagement“ einen Namen gemacht hat. Von 2005 bis 2011 war Scheelen außerdem Präsident des Q-Pools 100, der offiziellen Qualitätsgemeinschaft Internationaler Wirtschaftstrainer und -berater.

Über 2b AHEAD Think! Tank

2b AHEAD Think! Tank gilt als Deutschlands innovativster Business-ThinkTank. Unter der Leitung des bekannten Trendforschers Sven Gabor Janszky ermittelt das Leipziger Unternehmen die Trends der kommenden zehn Jahre, entwickelt Zukunftsszenarios und Geschäftsmodelle der Zukunft. Basis ist dabei der 2b AHEAD-Zukunftskongress, auf dem sich jährlich ausgewählte Manager und Vordenker verschiedener Branchen treffen.

Mehr Informationen:

SCHEELEN® AG . Klettgaustraße 21 . 79761 Waldshut-Tiengen

Telefon: 07741 / 96 940 . Email: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!