„Ist doch Gedöns. Lassen Sie uns doch bitte über greifbare Dinge sprechen“, so der Geschäftsführer eines größeren Verpackungsunternehmens vor einigen Monaten im Gespräch.

Vor dem Eingang des Unternehmens war mir etwas aufgefallen: Dort, wo sonst Einheitsgartenlandschaften aus Rasen, Buchsbaum und Kirschlorbeer dominieren, traf ich auf eine liebevoll angelegte Komposition aus seltenen Rosen und Teehybriden.

Hierauf angesprochen, meinte er, dass diese Sammlung neben seinem Unternehmen seine zweite Leidenschaft sei. Reisen zu unterschiedlichen Züchtern und Auktionen sowie intensive gärtnerische Bearbeitung der Anlage (durch einen Spezialisten) würden dieses Schmuckstück ständig verbessern.

Als ich ihn nach dem Boden fragte, bekam ich sogleich eine Lektion, dass man da nicht jede x-beliebige Erde nehmen könne. Hinsichtlich Struktur und Stabilität wären besondere Maßstäbe anzulegen. Da Rosen zudem eine relativ schnelle Bodenmüdigkeit verursachen, benötigen sie einen regelmäßigen Erdaustausch bzw. eine spezifische Düngung. Mit anderen Worten, hier müsse man eine besondere Kultur anlegen.

Nun waren wir beim Thema – „Na, da haben Ihre Rosen und Ihr Unternehmen einiges gemeinsam“, führte ich an und blickte in erstaunt nachdenkliche Augen. Breite etymologische Ausführungen ersparen wir uns. Nur so viel: Bei Kultur handelt es sich um eine Eindeutschung des lateinischen Begriffs cultura, der eine Ableitung von colere „pflegen, urbar machen, ausbilden“ darstellt.

So verstanden hat dann Arbeit an der Unternehmenskultur etwas damit zu tun, den Acker für eine weiterhin fruchtbare Unternehmensentwicklung zu bestellen. Wie auch bei den Rosen benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter eine bestimmte Struktur und Stabilität. Pflegende Arbeiten vermeiden auch hier eine gewisse „Bodenmüdigkeit“ und mindern damit die Gefahr von fehlender Arbeitgeberattraktivität und Fluktuation. Aufblühende Belegschaften und schlechter Boden passen nicht zusammen.

In den letzten Wochen haben wir eine Analyse der momentanen Betriebskultur gemacht, gemeinsam mit Geschäftsführung und den Führungskräften die Ausprägungen einer Wunschkultur erarbeitet und konkrete sowie messbare Maßnahmen definiert, wie das Delta zwischen beiden geschlossen werden kann. Erste Indikationen lassen ein besseres Betriebsklima und eine steigende Produktivität erkennen.

Unternehmenskultur ist nichts Weiches und Unbestimmbares, sondern Kristallisationspunkt von Leistungsfähigkeit und Erfolg. Eine Kulturanalyse schafft Transparenz über die Leistungspotenziale einer Organisation. Kein Liebhaber von wertvollen Rosen pflanzt seine Schätze in eine unkultivierte Erde. Warum also das wertvolle Unternehmen anders behandeln?

Frank Weber

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Frank Weber ist selbstständiger Unternehmensberater und Partner der SHIKAR GROUP Deutschland GmbH sowie ehrenamtlicher Vorstand des „Deutscher Arbeitgeber Verband e.V.“ Er konzentriert sich als auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse.

Das, was wir im Moment bei der Bahn AG unter dem Stichwort „Mainz“ erleben, kann durchaus als Vorgeschmack auf eine vom Fachkräftemangel geprägte Arbeitswelt der nahen Zukunft gesehen werden.

Sicherlich gibt es bei der Bahn Sondereffekte – vor allem die Sparwellen der Vergangenheit im Vorfeld eines inzwischen abgesagten Börsengangs. Damit lässt sich aber nicht alles erklären und auch entschuldigen. Signifikant ist das Durchschnittsalter der Belegschaft bei der Eisenbahn. Dieses ist mit 46 Jahren vergleichsweise hoch und somit sollte der demografische Wandel dem Vorstand einiges an Kopfschmerzen bereiten. So werden in den kommenden Jahren tausende von Mitarbeitern die Bahn in Richtung Ruhestand verlassen. Viele von ihnen arbeiten in einem der 3.400 Stellwerke. Jenen neuralgischen Punkten, bei denen die Abwesenheit einiger weniger Arbeitskräfte den Bahnzugang zu einer ganzen Landeshauptstadt lahmlegen kann – über Tage und wenn nicht gar Wochen.

Somit ist absehbar, dass sich in den kommenden Jahren die Vorfälle wiederholen. Wir werden das auch in anderen Branchen erleben. Die Knappheit an gut ausgebildeten und qualifizierten Menschen betrifft heute schon nahezu alle Bereiche, in denen Spezialisten gefragt sind.

Ernstgenommen wird diese Entwicklung aber derzeit von den wenigsten Unternehmen: Analysen über die Auswirkungen der Demografie im eigenen Unternehmen? Fehlanzeige! Konzepte zur Begegnung des Fachkräftemangels? Fehlanzeige! Kenntnisse über die Integration der GenerationY ins Unternehmen? Auch Fehlanzeige!

Vielleicht bietet künftig der eine oder andere von der Eisenbahn ausgelöste „Stopp“ den Geschäftsleitern oder Personalverantwortlichen die Zwangsmuße um über die eigene Personalpolitik nachzudenken und zu überlegen, wie sie das eigene Unternehmen auf die veränderten (Macht-)Verhältnisse am Arbeitsmarkt einzustellen haben.

Mainz zeigt uns sehr deutlich, dass die neue HR-Welt nicht weit entfernt ist. HR steht vor neuen Herausforderungen – HR 3.0 wird entscheiden, wer im Markt bleiben wird und wer nicht. Verbessern Sie Ihre Wettbewerbsposition mit der an den Lebensphasen orientierten Personalpolitik. Weitere Details gerne unter: http://www.weber-advisory.com/lebensphasenorientierte-personalarbeit-%E2%80%93-ihr-wettbewerbsvorteil/

www.weber-advisory.com – machen Sie Ihr Unternehmen fit für HR 3.0!

Hallo,

die Tochter eines befreundeten Beraters studiert MSc Human Resource Management an der University of Southampton und schreibt ihre Masterarbeit über die unterschiedlichen Generationen und deren Werte, Einstellungen und beruflichen Bedürfnisse. Dieses Thema ist gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und den damit einhergehenden Mangel an Fachkräften und Führungsnachwuchs interessant. Bei den Generationen handelt es sich um die Baby Boomer - geboren 1946 bis 1964, die Generation X - geboren 1965 bis 1979 und die Generation Y - geboren 1980 bis 1999. Ziel der Studie ist es, die Generationsunterschiede wissenschaftlich herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten. Alle sind zu dieser Befragung eingeladen mitzumachen: Studenten und Berufstätige aller Generationen.

Um aussagekräftige Daten zu erhalten, wird eine entsprechend große Anzahl von beantworteten Fragebögen benötigt. Das Ausfüllen dauert maximal zehn Minuten (die meisten liegen bei circa sechs Minuten). Den Fragebogen finden Sie hier:

https://www.isurvey.soton.ac.uk/8456

Bitte leiten Sie die Umfrage gerne auch an Freunde und Bekannte weiter. Wir garantieren Ihnen, dass Ihre Daten anonym ausgewertet werden.

Herzlichen Dank und viele Grüße

Frank Weber

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von: Frank Weber

Was spioniert man eigentlich aus? Im Falle der Wirtschaftsspionage doch wohl vor allem die „Dinge“, die bei Konkurrenten zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Doch was ist das eigentlich?

Hierzu ein interessanter Gedanke, den ich am vergangenen Samstag bei der Lektüre eines Interviews mit dem IT-Experten und Philosophen Gunter Dueck aufnahm. Seiner Meinung nach sind es heute weniger „Geheimformeln“ die den Erfolg von Unternehmen ausmachten. Wesentlicher seien Unternehmerwille, Kundenempathie oder eine betriebliche Aufbruch- und Innovationskultur.

Sehr interessanter Gedankenanstoß. Denn die zitierten Punkte sind keine Handlungsfelder der Wirtschaftsspionage – das sind Handlungsfelder von guter Führung und gutem Change Management, welches auch die „menschliche Seite des Wandels“ einschließt.

Anlass mal wieder über die Stärken des eigenen Unternehmens nachzudenken sowie über die Quellen der eigenen Wettbwerbsvorteile. Vielleicht weniger Investitionen in „IT-Security“, sondern statt dessen auch in die Qualität von Führung?.

Frank Weber

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Einmal im Jahr trifft sich der Deutsche Investor Relations Verband (DIRK) zu seiner Jahrestagung. Im DIRK ist ein Großteil der Unternehmen versammelt, die über ein Börsen-Listing verfügen und entsprechende shareholder-value-relevante Themen prägen die Erörterungen auf der Jahrestagung. Insofern sind sowohl Agenden als auch Referenten der Tagungen ein guter Seismograf dafür, welche Themen Investoren bewegen und was den shareholder-value antreibt.

Bemerkenswert war in diesem Jahr die Rede von Karen Peetz, Präsidentin des weltgrößten Wertpapierverwahrers „BNY Mellon“. Sie sieht die Investor Relations Arbeit am Wendepunkt und fordert eine veränderte geistige Arbeit im Wechselspiel zwischen Kapitalgebern und –nehmern. Investoren seien infolge der Wirtschafts- und Finanzkrise deutlich skeptischer geworden. Zugleich aber müssten sie investieren und suchten nun nach Unternehmen, Branchen und auch Geschäftsmodellen, denen sie vertrauen könnten. Dabei unterzögen die Investoren die Gesellschaft und deren Repräsentanten einer Art von „Charaktertest“, über dessen Ergebnis vor allem die Bemühungen zur Herstellung von Transparenz entscheide, so Peetz.

Zyniker würden nun behaupten, dass hierin eine Rückkehr zu den Tugenden des ehrbaren Kaufmanns zu erkennen sei. Einer Art des Wirtschaftens, in der berechtigtes und nicht blindes Vertrauen Messlatte für die Auswahl von Geschäftspartnern und deren Miteinander ist. Also etwas, was im Grunde eine Selbstverständlichkeit ist. Wenn prominente Unternehmensführer nun eine Rückkehr zu Selbstverständlichem fordern, sei die Frage erlaubt, welchen Stellenwert Vertrauen in der Zwischenzeit hatte?

Durch die Wirtschafts- und Finanzkrise mussten besonders in Deutschland die Unternehmen Imageverluste hinnehmen. „Während weltweit … Regierung und Wirtschaft gleichermaßen als Verursacher der Krise gesehen werden, sehen die Deutschen die Verantwortung stärker auf Seite der Wirtschaft.“ So läge, laut dem 10. Edelman Trust Barometer, bei welchem 4.475 Meinungsführer zum Thema Vertrauen in Institutionen befragt wurden, nach Ansicht von 88% der Befragten die Verantwortung für die Wirtschafts- und Finanzkrise bei der Wirtschaft, während nur 67% die Verantwortung der Regierung zuschreiben.

Damit liegt der Handlungsbedarf auf der Hand: Die Art, wie Unternehmen die momentane Periode des Wiederaufbaus von Vertrauen meistern, werde dauerhaft die Fähigkeit beeinflussen, Investoren zu gewinnen und auch bei der Stange zu halten, so Peetz. Mit anderen Worten, je schlechter die Reputation und je niedriger das Vertrauen ins Management ist, desto teurer wird die Refinanzierung bis hin zur Unmöglichkeit – auch kein neuer Gedanke, schön aber, dass er langsam in Kapitalmarktkreisen offen thematisiert wird.

weber.advisory fasst den Gedanken der Reputation weiter. Einseitige Bemühungen um Transparenz und gutes Image im Kapitalmarkt springen zu kurz. Es muss das Ziel eines Unternehmens sein, bei allen Stakeholdern ein gutes, konsistentes und kongruentes Image zu haben. Angesichts der MINT-Problematik, des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung wandert der Fokus immer stärker von der Ressource Kapital zur Ressource Mitarbeiter. Die Schlussfolgerung von Peetz lässt sich umformulieren: Die Art, wie Unternehmen die momentane Periode des Wiederaufbaus von Vertrauen meistern, werde dauerhaft die Fähigkeit beeinflussen, Mitarbeiter zu gewinnen und auch bei der Stange zu halten.

Unternehmen erwarten Kunden- sowie Mitarbeitertreue und vergessen, dass diese Treue die Folge der Treue des Unternehmers ist – Treue Kunden und Mitarbeitern gegenüber, treu der Realität gegenüber zu sein, treu zu seinen Grundsätzen zu stehen. In Zeiten erhöhter Ungewissheit schätzen Kunden und Mitarbeiter Verlässlichkeit, und dann bewahrheitet sich besonders, dass ein Unternehmen ohne Grundsätze ein Unternehmen ohne Führung ist; es wird bloß ‚gemanagt’. Unternehmertum besteht doch gerade darin, sich seiner Werte bewusst zu sein und diese vorzuleben. Ein Unternehmen ist das Instrument seiner Werte und nicht, wie in Mode gekommen, Werte als Instrument des Unternehmens.

Sprechen wir gemeinsam miteinander, wenn es um die Werte Ihres Unternehmens geht. Sprechen wir auch darüber, wie sie für Kunden, fachlich attraktive Mitarbeiter und auch ihre Kapitalgeber ein wertvolles Unternehmen werden und beide an sich binden.

Frank Weber, www.weber-advisory.com

Frank Weber ist Gründer von weber.advisory, Partner der SHIKAR GRUPPE und Hochschuldozent für Corporate Identity an der Fresenius Hochschule sowie ehrenamtlicher Vorstand des Deutschen Arbeitgeber Verbands e.V.

Sehr geehrte Damen und Herren,

im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Hochschule Fresenius Köln im Fachbereich Wirtschaftspsychologie werden Führungskräfte, Personaler und auch Dozenten gesucht, die daran interessiert sind einen Fragebogen zu beantworten, der Aufschluss darüber gibt, welche Konstrukte bei der Auswahl von Führungskräften relevant sind.

Anhand der Ergebnisse können die Faktoren, welche die Führungskräfteauswahl beeinflussen, identifiziert werden, um mit diesem Wissen in der Zukunft Verzerrungen und Verfälschungen in der Bewerbersituation abzubauen. 

Ich wäre Ihnen sehr dankbar, wenn Sie die Studentin bei Ihrer Bachelorarbeit unterstützen würden!

Der nachfolgende Link führt Sie direkt zur Online-Beantwortung des Fragebogens. Die Dauer beträgt etwa 10-15 Minuten:  http://www.unipark.de/uc/K_FH_FRESENIUS_172/33dd/

Vielen Dank und Grüße

Ihr
Frank Weber

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…oder: Ein nicht ganz ernstgemeinter Gruß zum Vatertag

Ein kleines Gespräch mit dem Kantinenchef eines Unternehmens über die dortigen beliebtesten Essen lässt tiefe Rückschlüsse auf die im Betrieb vorhandene Unternehmens- und Führungskultur zu. Es muss einen nachdenklich stimmen, wenn Currywurst mit Pommes, Schnitzel diverser Art oder Alaska Seelachs in Sahnesauce mit Petersilienkartoffeln ganz vorne stehen.

Warum? Alle Gerichte zeichnen sich durch eine maximale Kalorienzahl aus und wären bestens geeignet, schwer körperlich arbeitende Waldarbeiter zu versorgen.

In vielen Unternehmen ist das auch gut so. Denn seitens der Evolution sind wir darauf eingerichtet, schnell sehr viel Energie aufzunehmen um dann immer fluchtbereit sein zu können. Wir essen also zum Mittagessen unsere 1.500 kcal Currywurst mit Fritten und nicht die 50 kcal 3-Blatt-Salat-Mischung in der Annahme, noch am Nachmittag vor irgendeinem großmächtigen Wildtier fliehen zu müssen. Dieses mag dann vielleicht im Tarngewande eines vor sich brüllenden Abteilungs- oder Gruppenleiters auch tatsächlich auftauchen.

In diesen Fällen ist dann Flucht angesagt und vorbereitend das Schnitzel zum Lunch zum Auffüllen der Fluchtressourcen.

Ich wünsche ein fröhliches morgiges Vatertags-Barbecue und schaffen sie Energieressourcen für die Wildtiere – Man weiß ja nie.

Herzliche Grüße

Ihr
Frank Weber

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…oder es wird erst „umgedacht“ wenn der Druck nur groß genug ist? Dabei ist „gute Führung“ gar nicht so schwer.

Im Januar hat die Bundesregierung einen Gesetz­entwurf in den Bundestag eingebracht, der vorsieht, dass zukünftig auch psy­chische Belastungen im Arbeitsschutz­gesetz berücksichtigt werden sollen. Dieser Entwurf, der am 21. Februar 2013 in erster Lesung im Bundestag beraten und an die zustän­digen Ausschüsse überwiesen wurde, sieht für § 4 Nr. 1 ArbSchG eine Ergän­zung dahingehend vor, dass die Gesund­heitsgefährdung nunmehr als „physische und psychische“ definiert wird. Zudem sind im Rahmen der nach § 5 Abs. 3 Arb­SchG zu berücksichtigenden Gefähr­dungsfaktoren auch „psychische Belas­tungen bei der Arbeit“ einzubeziehen.

Richtig oder nicht?

Faktisch waren 2012 in Deutschland psychische Störungen für mehr als 53 Millionen Krankheitstage verantwortlich. Bereits 41 Prozent der Frühberentungen haben psychische Ursachen. Termin- und Leistungsdruck, dauernde Arbeitsunterbrechungen und Wochenendarbeit: Fast die Hälfte der Deutschen klagt darüber, dass psychische Belastungen im Berufsalltag stark zugenommen hät­ten.

Bis vor wenigen Jahren fristete dieses The­ma noch ein Schattendasein. Doch mit der ständigen Zunahme von Krankheitsfällen gewinnt das betriebliche Gesundheitsmanagement, mit dem präventiv gegen psychische Erkrankungen vorgegangen werden kann, zunehmend an Bedeutung.

Nach den 2012er Zahlen und aufgeschreckt durch „Stressreport Deutschland 2012“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin geht dieser Prozess der „Bedeutungszunahme“ der Bundesregierung wohl nicht schnell genug.

Bislang war diese Frage gesetzlich nicht ausdrücklich geregelt. In den §§ 3, 4 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) ist lediglich vorgesehen, dass der Arbeitge­ber den Arbeitsplatz des Mitarbeiters so zu gestalten hat, dass eine Gefährdung für Leben und Gesundheit vermieden und die verbleibende Gefährdung mög­lichst gering gehalten wird. Aus dieser allgemeinen Verpflichtung wurde in der Vergangenheit bereits abgeleitet, dass der Arbeitgeber auch dafür Sorge tragen muss, die Arbeitnehmer vor allen Fakto­ren zu schützen, die eine psychische Er­krankung auslösen können.

Eigentlich ein Trauerspiel, dass uns die Bundesregierung nun mit dem Zeigefinger unter die Nase reiben muss, dass es eine physische und psychische Gesundheit gibt.

Aber wahrscheinlich tut sie wohl daran. Denn scheinbar ist das vielen Führungsverantwortlichen eben nicht bewusst – die Zahlen sprechen nun einmal eine deutliche Sprache.

Frank Weber
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Im Nachgang zum Management Circle Seminar „Interne Kommunikation bei Umstrukturierungen“ in Köln freue ich mich nicht nur über glänzendes Teilnehmer-Feedback sondern auch über die folgende Berichterstattung:

http://www.zm-online.de/home/praxis/Das-Team-mitnehmen_99094.html

Nicht nur in Kliniken stellen sich Fragen von Führung und systematischem Change Management. In dem Maße, in dem sich immer mehr Ärzte zu größeren Einheiten zusammenschließen und damit unternehmerisch tätig werden, in dem Maße steigt der Bedarf an einem zielführenden Umgang mit dem Personal. Auch in medizinischen Betrieben gilt, dass Führung, Kommunikation und gutes Change Management die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg des Unternehmens sind.

Die „Zahnärztlichen Mitteilungen“ werden daher in der kommenden Ausgabe einen eigenen Beitrag diesem Thema widmen.

Frank Weber

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1. Als Unternehmensberater konzentriere ich mich auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse und
2. Sorge für Lebendigkeit und Wirkung von Konzepten und Strategien.
3. Führung, Kommunikation und gutes Change Management sind die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg von Unternehmen.

Als Mitautor freue ich mich, dass das Buch „Corporate Reputation Management“ nun endlich erschienen ist. In meinem Beitrag „Nicht Tinte, sondern Taten zählen – erfolgreiche Führung bewährt sich im Change Management als Reputation Charger“ beschäftige ich mich mit der Bedeutung erfolgreicher bewältigter Veränderungsprojekte auf die Reputation von Unternehmen und deren Geschäftsleitungen.

Wir befinden uns in einer Zeit dramatischer Veränderungen. Niemand kann mit Gewissheit sagen, wie sich das politische und wirtschaftliche Weltgeschehen, die Umwelt und damit der Rahmen für das eigene Wirtschaften in den nächsten Jahren entwickeln werden. Bisher hat sich die wirtschaftliche Entwicklung seit der Industrialisierung relativ stetig vollzogen. Nunmehr verzeichnen wir eine exponentielle Dynamik. Mit anderen Worten, die Rahmenbedingungen, unter denen heute gewirtschaftet wird, verändern sich sprunghaft. Planungen und Strategien werden immer zufallsbehafteter. Prognosen und Szenariobetrachtungen verlieren erheblich an Halbwertzeit und sind am Ende nicht das Papier wert auf dem sie stehen.

Eines aber ist sicher: Der Wandel wird schneller, dramatischer und turbulenter als je zuvor. Damit erhält die Veränderung und die Fähigkeit sie zu gestalten eine vollkommen neue Qualität. Manager und Führungskräfte sehen sich vollkommen neuen Anforderungen an ihr strategisches und operatives Tun und aber auch an ihre eigene Qualifikation ausgesetzt.

Wissen wir wirklich was zu tun ist, um auch in zwei oder drei Jahren noch wettbewerbsfähig zu sein? Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, um für eine immer unplanbarere Zukunft gerüstet zu sein – strategisch und organisatorisch? Wie veränderungsfähig müssen wir die eigene Organisation gestalten? Wir veränderungsfähig ist sie überhaupt?

Schaut man sich die Erfolgsquote bisheriger Veränderungen an, so können schon jetzt Zweifel daran bestehen, dass die meisten Organisationen ein ausreichendes Maß an Veränderungsfähigkeit besitzen. Die meisten Fusionen und Mergers scheitern, die die (erst einmal) überleben, erfüllen in der Mehrzahl der Fälle nicht die geweckten und geplanten Erfolgskriterien. Strategien werden am grünen Tisch entworfen, doch wer implementiert sie im Unternehmen und auf welche Art und Weise? Change Management ist keine breit angelegte unternehmerische Kompetenz und ist auch nicht funktional in den Unternehmen mit Verantwortung belegt.

Der Beitrag von Frank Weber weist einen Weg, wie die für den Wandel i.d.R. (mit-)verantwortlichen Disziplinen HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation miteinander verzahnt werden können um sodann basierend auf dem Modell des Change Circles anstehende Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Den Wandel nachhaltig zu gestalten, ihn abzusichern und in dauerhaft zum Erfolg zu führen ist eine wesentliche Stellgröße für die Reputation des Managements.

Corporate Reputation Management (ISBN-13: 978-3834930439)

Der gute Ruf eines Unternehmens ist nicht auf das Ergebnis von Image-Kampagnen zu beschränken, sondern fordert das Unternehmen als Ganzes in den Dialog mit seinen internen und externen Stakeholdern zu treten. Ausgewiesene Experten zeigen, dass ein ganzheitlich im Unternehmen verankertes Reputation Management Vertrauen aufbaut und Reputation langfristig unverzichtbar ist für die Wertschöpfung einer Organisation.

Der Inhalt:

• Grundlagen des Corporate Reputation Management: Relevanz für Unternehmen
• Ziele und Zielgruppen des Reputation Managements
• Praxisrelevante Instrumente des Reputation Managements
• Unterschiedliche Reputationsaktivitäten und deren Auswirkungen
• Evaluierung der Reputationsaktivitäten
• Organisatorische Verankerung des Reputation Managements
• Die Rolle der Unternehmenskommunikation
• Best Practice – ausgewählte Case Studies

Die Zielgruppen:

Unternehmer, Vorstände und Führungskräfte; HR- und Kommunikationsverantwortliche; Berater.

Frank Weber, www.weber-advisory.com