In einem Vortrag anlässlich eines Gesundheitstages eines Kunden habe ich mich mit dem Thema des Perfektionsstrebens („Nobody`s perfect – Von der Möglichkeit sich zu entlasten“) beschäftigt. Ich wurde im Nachgang gebeten, einige Erfolgsregeln zu definieren und einen kleinen Artikel zu schreiben. Der Artikel liegt noch in der Warteschlange und 24 schnelle Impulse finden sich hier: http://www.weber-advisory.com/weg-mit-der-perfektion/

Wie immer im Leben sind diese kleinen Hinweise natürlich nicht perfekt. Gerade darin liegt ja der Charme. Wenn sie nicht zum Widerspruch reizen würden, wären sie weniger wertvoll. Der Gewinn für Sie liegt darin, was Sie daraus machen ;-)

Herzliche Grüße, Frank Weber

Ob Sie ein schlechter Chef sind, entscheidet sich nicht daran. Was Sie aber mit Sicherheit nicht sind, ein smarter Chef!

Alljährlich der gleiche Kinderkram. Da stehen sie auf den Schreibtischen herum, die Schokoladennikoläuse in unterschiedlichen Größen und Qualitäten. Vom Kollegen an die Kollegin oder den Kollegen. Als Chef(in) habe ich selbstverständlich keinen bekommen. Warum auch? Habe ja auch keine verschenkt. Geschaffen wurden diese kalorienhaltigen Rotmützen doch für den Kindermund und wir sind ja schließlich auch hier um zu arbeiten und nicht um Süßkram zu verteilen und zu vertilgen.

So denken nicht wenige in Führungspositionen. Leider – wieder mal die Chance verpasst am eigenen Sympathiebonus zu arbeiten. Vom Volksmund haben wir gelernt, dass kleine Geschenke die Freundschaft erhalten. Hierzu kann auch der kleine Schokonikolaus, der mit einem Lächeln verteilt wird, gehören. Sympathie hat nichts mit Fakten zu tun, sondern eine Menge mit Emotionen. Mitarbeiterzufriedenheit, Anerkennung und Wertschätzung haben nun einmal eine Menge mit Emotionen zu tun. Es schadet nicht, sich bei den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen gewissen Sympathiebonus anzulegen. Abgebucht wird von diesem Konto ohnehin laufend.

Es sei, Sie sind eine tolle Chefin oder ein toller Chef und Ihre Leute fühlen sich von Ihnen gut geführt. Dann aber beherrschen Sie das mit den Schokoladennikoläuse ohnehin ;-)

Einen schönen Nikolaustag wünscht

Frank Weber von weber.advisory

In der Novemberausgabe des Unternehmermagazins der IHK-Frankfurt am Main habe ich zusammen mit dem Kollegen Karl-Heinz Schulz (Mandelkern GmbH) einen kleinen Artikel zu den Auswirkungen der Digitalisierung der Arbeitswelt auf die Führungskräfte geschrieben.

Unter anderem haben wir auch herausgearbeitet, dass einer der wesentlichen Erfolgshebel in einer digitaltauglichen Unternehmenskultur liegt. Einer Kultur, in der weniger kontrolliert und mehr begleitet wird. In der angesichts des raschen technologischen Wandels mehr experimentiert und weniger geplant wird. All das wird sich nur einstellen, wenn es gelingt, die mit der Transformation zwangsläufig verbundenen Ängste abzubauen und Begeisterung für den Wandel zu erzeugen. Hier stößt klassisches Management an Grenzen. Gefragt ist viel mehr Führung. Leadership bekommt im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine neue Bedeutung. Es muss gelingen, bei der bestehenden Belegschaft Vertrauen in die neue Form der Arbeit zu wecken.

Beitrag (PDF)

Frank Weber (weber.advisory)

Meinungsverschiedenheiten sind der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. Im Privatleben führt das bestenfalls zu schlechter Stimmung und schlimmstenfalls zu Erkrankungen. In den Unternehmen binden Konflikte und Streitigkeiten enorme Ressourcen und Potenziale. Streitigkeiten und Kon­flikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt meistens nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaf­ten Auflösung und Überwindung.

Die meisten Menschen scheuen den Streit oder den Konflikt. Sie versuchen ihn zu verdrängen. Doch das gelingt in den seltensten Fällen. Kaum kommt der „Kontrahent“ wieder um die Ecke, ist es wieder da, das schlechte Gefühl.

In Verbindung mit meiner Tätigkeit als Unternehmensberater und als Dozent an der Hochschule Fresenius habe ich mich intensiv mit den Kosten von ungelösten Konflikten beschäf­tigt und dabei einige wissenschaftliche Studien ausgewertet. Diese langjährig gewonnenen Erkenntnisse lassen sich in den folgenden Kernaussagen verdichten:

• Menschen in Konflikten sind weniger in der Lage, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren.
• Bei andauernden Konflikten ergibt sich mitunter ein dynamischer Abwärtstrend, der sich nur schwer stoppen lässt.
• Führungskräfte, die Konflikte unbearbeitet lassen oder gar verdrängen, schädigen ihr Unter­nehmen grob fahrlässig, denn
  • in jedem Unternehmen werden 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konfliktbe­wältigungen verbraucht und
  • bis ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Qualität der innerbetrieblichen Kommu­nikation ab.

Die damit verbundenen hohen Kosten lassen sich deutlich reduzieren. Konflikte in Unternehmen können mit Hilfe begleitender Unterstützung, wie Mediation oder Coaching für betroffene Mit­arbeiter, verkürzt und konstruktiv gestaltet werden. Weiter kann das Konfliktverhalten von Mit­arbeitern als wichtige vorbeugende Maßnahme geschult und geübt werden. Konfliktma­nagement ist ein wichtiges Element, um organisatorische Effektivität und verbesserte Produktivi­tät zu ermöglichen. Die Konfliktkompetenz der Mitarbeiter steigt und damit wird das Unterneh­men als konfliktfeste Organisation deutlich erfolgreicher. Nicht zuletzt profitieren die Mitarbei­terinnen und Mitarbeiter auch bei ihren privaten Konflikten und können so ein entspannteres Leben führen.

Nicht der Streit ist schlecht - Wir streiten schlecht.

http://streitforscher.de/ & http://www.weber-advisory.com/

Wenn alle Gespräche nicht gewirkt haben und sich keine Verhaltensbesserung sich einstellen will, oder wenn es die betrieblichen Notwendigkeiten erforderlich machen, dann wird früher oder später eine Führungskraft mit der Situation eines Trennungsgesprächs konfrontiert.

Warum eigentlich? Wir haben doch eine Personalabteilung, mag die eine oder andere Führungskraft denken und dann ganz schnell den Versuch starten, dieses Gespräch an die vermeintlich zuständige Fachabteilung wegzudelegieren.

Doch wo bleibt bei diesem Versuch die Eigenverantwortung der Führungskraft? Wo bleibt die Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern? Wie steht es mit der Fürsorge? Ja, auch Trennungsgespräche sind ein Akt der Fürsorge! Wie muss sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter fühlen, wenn die unangenehmen Gespräche einer dritten Partei überlassen werden? Welche Wirkung entfaltet das bei den verbleibenden Kolleginnen und Kollegen? Dieses Drückebergertum macht auf niemanden einen guten Eindruck.

Trennungsgespräche gehören im Rahmen der Personalverantwortung in die Hand des unmittelbaren Chefs. Das ist die andere Seite der Führungskompetenz. Die Personalabteilung flankiert. Sie sorgt für die formaljuristische Berechtigung (Vollmachtsurkunde gemäß § 174 S2. BGB), sorgt für einen arbeitsrechtlich einwandfreien Ablauf des Prozesses und unterstützt ggf. auch bei der Vorbereitung des Gesprächs.

Das ist zum beiderseitigen Wohle zwingend notwendig. Denn nicht nur die zu kündigende Person wird das Gespräch als unangenehm empfinden. In der Regel geht das auch nicht spurlos an denen vorbei, die die schlechte Nachricht überbringen müssen. Schlaflose Nächte und Aufregung sind der Regelfall. Diesem kann man durch gute Vorbereitung entgegenwirken. Der Ablauf des eigentlichen Gesprächs folgt einer bestimmten Dramaturgie – so es wertschätzend und fair ablaufen soll. Es handelt sich um Kommunikation unter sehr erschwerten Bedingungen – mit einer eigenen Gesprächseröffnung, den entscheidenden ersten 4 oder 6 Sätzen, der zwingenden Notwendigkeit klar und deutlich zu formulieren und die Aussagen in Ich-Botschaften zu kleiden, die in einer nachvollziehbaren Trennungsbegründung münden. Trainiert werden müssen auch die Fähigkeiten zu argumentieren und mit Einwänden umzugehen oder adäquat die Reaktionen des Gegenübers zu behandeln. Auch der Beendigung des Gesprächs kommt eine hohe Bedeutung zu.

Wir wissen, dass die Trennung selber im Laufe der Zeit bei den betroffenen Menschen auf rationale und emotionale Akzeptanz stoßen wird. Ein unfaires oder dilettantisch durchgeführtes Trennungsgespräch wird jedoch niemals vergessen – bei der Person, die gekündigt wurde und bei den verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bei diesen handelt es sich um eine häufig vernachlässigte wichtige Adressatengruppe, stehen sie doch häufig mit dem „Delinquenten“ im intensiven Kontakt und sind zuweilen auch emotional verbunden.

Die Folgen eines solch unprofessionellen Trennungsgesprächs sind direkt (monetär) messbar:

• Sinkende Motivation: Engagement und Arbeitsmoral der verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden, wie auch die Effizienz und damit die Produktivität.
• Unbeabsichtigter Weggang von Leistungsträgern: Die Guten, die eine große Attraktivität für die Konkurrenz oder andere Unternehmen haben, reagieren i.d.R. sehr allergisch auf ein unprofessionelles Trennungs-Management, das letztendlich zu einer massiven Störung des Vertrauens führt.
• Erschwerte Akquisition von neuen Mitarbeitern: Eine unprofessionelle Trennung spricht sich rum – nicht nur im eigenen Unternehmen oder bei wesentlichen Kunden oder Lieferanten. Soziale Medien (z.B. http://www.kununu.com ) verstärken diese Effekte und das Image des Unternehmens leidet.
• Gerüchte und Unruhe im Unternehmen : Ablenkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit sinkende Produktivität infolge größerer Leerlaufzeiten.

Grund genug, eine Trennungskultur zu etablieren und die einzelnen Gespräche passend und zielführend vorzubereiten (http://streitforscher.de/heikle-gespraeche ).

weber.advisory ist für beide Fälle ein geeigneter Ansprechpartner. Fordern Sie uns in einem unverbindlichen Erstgespräch.

Mergers & Acquisitions (M&A) scheint ein Thema für Investment Banker, Steuerberater und Rechtsanwälte zu sein. Diesen Eindruck kann man gewinnen, wenn man sich im Internet auswerten lässt, mit welchen anderen Themenbereichen M&A korrespondiert. Ein Wort allerdings führt im Kontext von M&A ein Schattendasein: Unternehmenskultur. Das ist interessant, scheitern doch inzwischen mehr als 50% aller M&A-Transaktionen genau aus kulturellen Gründen: „Es hat nicht zusammengepasst“.

Lesen Sie hier, wie Unternehmenskultur bei M&A-Transaktionen zum Erfolgsfaktor wird (PDF)

…sagen die Erwachsenen und die Kinder wundern sich.

Im Rahmen eines Vortrags auf einer Führungskräfteveranstaltung vertrat ich neulich die Position, dass es gelingen müsse, Begeisterung für das laufende Veränderungsprojekt zu entfachen.

Im Anschluss an mein Referat nahm mich ein älterer Geschäftsbereichsleiter mit gewichtiger aber wohlwollender Miene zur Seite und riet mir, ich solle doch keine falschen Akzente setzen. Begeisterung hätte doch im Geschäftsleben keinen Platz und das sei etwas für Kinder. Es reiche doch aus, wenn die Leute im Unternehmen den Sinn der Veränderung im Grunde verstanden und auch emotional akzeptiert hätten. Begeisterung solle man den Chaka-Chaka-Referenten überlassen und nicht einem seriösen Unternehmensberater, wie ich einer sei. Dass ich Begeisterung fordern würde, verwundere ihn sehr.

Als großer Anhänger der neurologischen Forschungen von Gerald Hüther und John Erpenbeck war ich natürlich sofort gefordert. Statt aber sogleich zu referieren, habe ich ihn gefragt: „Wann haben Sie zuletzt einen Menschen gesehen, der so richtig begeistert war und was war die Konsequenz daraus?“.

Er musste länger nachdenken und die Ernsthaftigkeit seiner Gedankensuche war seinem Gesicht anzusehen. Ich konkretisierte meine Frage und ergänzte „Begeisterung, bei der man merkt, dass sie den gesamten Körper durchströmt?“. Zuletzt, sagte er nach weiterem Nachdenken, zuletzt bei seinem Enkel. Neulich bei… dann unterbrach er sich selber, blickte mich mit einem gewissen Triumph an und ergänzte, dass er es ja gesagt habe, Begeisterung sei etwas für Kinder.

Nun hielt es mich nicht mehr und ich stimmte ihm zu: „Das stimmt! Aus zwei Gründen.“ Einmal weil es die Natur so vorsieht, und dann um uns Erwachsenen ständig zu zeigen, dass wir da etwas verlernt haben.

Wir können in der Tat von den Kindern lernen, dass es dieses Glücksgefühl gibt, mit dem sie sich auf den Weg machen, die Welt für sich zu entdecken – gepaart von Neugierde, Offenheit und auch Gestaltungslust. Hüther meinte einmal, dass für uns Erwachsene viele Sorgen, Probleme und Nöte gar nicht existieren würden, wären uns diese kindlichen Erinnerungen noch präsent.

Genau das ist uns erwachsenen ernsthaften Menschen vielfach verloren gegangen. Die Erinnerung an die Begeisterung. Kleinkinder erleben diesen Zustand bis zu fünfzigmal am Tag, und wir… Wir sind lieber bedeutungsvoll und ernsthaft.

Jedes Mal aber, wenn sich ein Mensch für etwas begeistern kann, kommt es in seinem Gehirn zu einer Aktivierung der emotionalen Zentren und es wird – nach Hüther – ein wahrer Cocktail von neuroplastischen Botenstoffen ausgeschüttet. Diese werden für die Stabilisierung all jener Verknüpfungen gebraucht, die im Hirn zur Lösung eines Problems oder zur Bewältigung einer neuen Herausforderung aktiviert werden. 

Nur so schaffen es kleine Kinder, ihr unglaubliches Lernprogramm der ersten Lebensjahre zu absolvieren. Das, was sie mit Begeisterung machen, machen sie ganz schnell auch immer besser. Nicht weil es Spaß macht, sondern weil im Hirn ein selbsterzeugtes Doping abläuft, bei dem alle Stoffe produziert werden, die für die Wachstums- und Umbauprozesse von neuronalen Netzwerken gebraucht werden. Mit anderen Worten, die fürs Lernen gebraucht werden.

Ja, Kinder können sich noch begeistern und wir sollten von ihnen lernen. Das Stichwort hierzu vom zweiten großen Lernforscher John Erpenbeck heißt Kompetenzerwerb durch emotionale Aktivierung. Statt uns mühevoll und zuweilen auch skeptisch durch die kognitiven Lernprozesse der Erwachsenenwelt zu quälen und nur ganz langsam Fortschritte zu machen, sollten wir nach Punkten suchen, für die wir uns begeistern können und dieses Gefühl dann auch zulassen.

Mit dem Führungsteam dieses Bereichsleiters mache ich übrigens demnächst einen kleinen Kreativ-Workshop unter dem Motto „Wie müssen wir den Change in unserem Bereich gestalten, damit wir uns für ihn begeistern können?“. Ich bin gespannt und freue mich auf die gemeinsame Arbeit.

Frank Weber
www.weber.advisory.com

Bild: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

Freue mich morgen auf den Demografiekongress „FrankfurtRheinMain: 4.0 im Licht der Zukunft“ morgen in der IHK in Frankfurt am Main. Zusammen mit Vertretern von Continental, ING DiBa und Crytek werde ich über "Neue Arbeitsformen - Agilität für alle?" diskutieren. Programm und Anmeldung zum gesamten Kongress für Kurzentschlossene hier: http://www.demografienetzwerk-frm.de/veranstaltungen/6-demografiekongress-14-04-2016/

Die Geopolitik ist zurück auf der Weltbühne – so kann man die letzte Münchener Sicherheitskonferenz resümieren. Diejenigen die dachten, dass Russlands aggressives Auftreten in der Ukraine ein Einzelfall war, müssen nun zur Kenntnis nehmen, dass sich die in den letzten Jahren etablierte Weltordnung auflöst. Europa ist bedroht: Im Osten von Putins Russland, im Süden von den Flüchtlingsströmen, im Innern von Populisten. Gleichzeitig treibt der IS die arabische Welt ins Unheil, und ein seltsam anmutender Diktator verunsichert aus einem total verarmten Nordkorea heraus mit seinen Nuklearplänen die asiatische Region. Der populistische Siegeszug eines Donald Trump führt uns vor Augen, dass Argumente und Sachverstand in der Politik überbewertet werden – mit unklarem Ausgang.

Wir leben in einer neuen Welt. Die Zeit der Hoffnung auf eine wirklich multilaterale Weltordnung, wie man sie im Westen nach dem Ende des Kalten Krieges erträumte, ist vorüber. Die vergangenen 25 Jahre waren nicht der neue Normalzustand, sondern eine vergleichsweise glückliche Übergangsphase. Gleichzeitig befindet sich die EU in einer der schwersten Krisen seiner Geschichte. Die Flüchtlinge setzen sie genauso unter Druck wie die Zentrifugalkräfte im Innern, sei es der drohende Austritt Großbritanniens oder populistische, antieuropäische Parteien, die in vielen EU-Ländern Auftrieb haben.

"Es ist ziemlich offensichtlich, dass wir wahrscheinlich noch nie in der Geschichte mit so vielen Krisenorten und so vielen gescheiterten oder scheiternden Staaten gleichzeitig zu tun hatten", sagte US-Außenminister John Kerry auf der Münchener Sicherheitskonferenz.

Zu kurz springt der, der diese Aussagen auf das politische Geschehen reduziert. Politik und Wirtschaft sind miteinander verflochten. Politische Verwerfungen führen zu wirtschaftlichen Verwerfungen bzw. Krisen. James Clapper, Nationaler US-Geheimdienstchef, hält unvorhersehbare Volatilität für den neuen Normalzustand.

In dem Maße, in dem die multilaterale Weltordnung gefährdet ist, ist auch das Wirtschaftssystem gefährdet, welches wir in den vergangenen 25 Jahren geschaffen haben. Viele Geschäftsmodelle fußen auf einem unkomplizierten Warenverkehr infolge offener Grenzen.

Aus der Imagebroschüre eines Kunden:

„Wir verkaufen in ganz Europa Gartenhäuser, Gartensaunen, Carports, die in Polen in eigenen Produktionsstätten hergestellt werden. Wir verwenden dabei ausschließlich hochwertiges Holz aus skandinavischer Fichte. Dabei fertigen wir auch auf Wunsch und sichern Fertigung und Lieferung europaweit innerhalb von 14 Tagen zu.“

Die dauerhafte Wiedereinführung von innereuropäischen Grenzkontrollen würde das wirtschaftliche Wachstum europaweit erheblich hemmen und spürbare Wohlstandsverluste verursachen. Für die gesamte EU wären bis zum Jahr 2025 Wachstumsverluste von 470 Milliarden Euro zu erwarten, so eine aktuelle Studie der Prognos AG im Auftrag der Bertelsmann Stiftung.

Haben auch Sie Ihr Geschäftsmodell auf den Rahmendaten der multilateralen Weltordnung, die im Nachgang zum Fall der Berliner Mauer entstand, aufgebaut? Dann stellen Sie sich und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf ein: Das Chaos ist der neue Normalzustand.

Das ist einfach gesagt, aber ist Ihre Organisation auch darauf eingestellt? Sind Sie auf Krisen vorbereitet und können Sie diese auch bewältigen?

• Wie widerstandsfähig ist Ihr Unternehmen?
• Wie geht Ihr Unternehmen mit plötzlichen Veränderungen um?
• Welche Ressourcen haben Sie, um Schocks oder Störungen zu bewältigen?
• Wie steht es um die Veränderungskompetenz Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter?
• Sind Ihre Führungskräfte nur Vorgesetzte oder führen sie auch?
• Ist in Ihrem Unternehmen eine Konfliktkompetenz vorhanden?
• Verfügt Ihr Unternehmen über eine Zielsetzung und eine Strategie?
• Ziehen alle an einem Strang?

In einem Satz: Wie resilient ist Ihr Unternehmen, kippt es beim ersten Anstoß um?

Auf dem sich abzeichnenden politischen und makroökonomischen Treibsand kann man keine belastbaren Mehrjahresplanungen aufbauen. Die steigende Unsicherheit zu bejammern ist kein guter Ratgeber. Gute Unternehmer und Manager lassen die Entwicklungen nicht einfach auf sich zukommen. Sie gehen proaktiv und gestaltend mit ihr um. Denn eine sich zuspitzende Krise wird vor allem die treffen, die ohnehin bereits wirtschaftlich angeschlagen sind. Gewinnen werden die, die vorbereitet sind.

Vorbereitet sein bedeutet aber nicht nur, dass sich das Top-Management eines Unternehmens mit diesen Fragen beschäftigt und alternative Strategien entwirft. Entscheidend wird sein,…

• …ob die Führungskräfte über alle Ebenen hinweg diesen Weg mitgehen (können und wollen) und
• ob es diesen gelingt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen.

Arbeiten Sie daher rechtzeitig an Ihrer unternehmerischen Krisenfestigkeit. Investieren Sie in die Veränderungsfähigkeit Ihrer Belegschaft und in die Veränderungskompetenz Ihrer Führungskräfte.

Fangen Sie jetzt an, Ihr Unternehmen wetterfest zu machen. Hochwasserdämme baut man, solange noch die Sonne scheint. Es geht um Unternehmens-Resilienz (Resilienz-Schnell-Check auf der Webseite).

Manchmal geht´s ganz einfach. Lesen Sie 5 einfache Impulse für gelungene Veränderungen - sehr frei nach Pareto: 20% Aufwand & 80% Ertrag sind besser als immer nur die alten Fehler machen: http://www.weber-advisory.com/5-einfache-impulse-fuer-gelungene-veraenderungen/