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Frank Weber

Frank Weber

Samstag, 11 November 2017 15:14

CAN ANYONE CATCH THE CELL PHONE KING?

Wunderbarer Titel des November Forbes Magazins vor 10 Jahren.

Der frühere Nokia Chef Kallasvuo hielt es damals für unmöglich, dass Apple Telefone bauen kann. Im Jahr 2007 verbuchte Nokia mit 51 Mrd. Euro den bislang größten Umsatz der Unternehmensgeschichte. Im gleichen Jahr stellte Apple sein erstes iPhone vor. Bis 2015 verlor der ehemalige Weltmarktführer Nokia 75 Prozent seines Umsatzes und verpasste den gewaltigen Markt der Smartphones.

Eine der häufigsten Innovationsbarrieren: Einseitige Bewertung von Technik.

Telefone wollte Apple auch nie bauen. Wieviel Prozent der täglichen Nutzung telefoniert ihr mit dem Smartphone?

Mehr in unserem Buch: http://robuste-unternehmen.de/
 
Mittwoch, 01 November 2017 16:55

Robuste Unternehmen

Buchbesprechung: Robuste Unternehmen – Krisenfest in Zeiten des Umbruchs

Frank Weber und Joachim Berendt zeigen den Lesern in ihrem Buch 5 Erfolgsfaktoren, um Ihr Unternehmen vor dem ,Nokia-Effektʻ zu schützen und damit wichtige neue Trends falsch einzuschätzen.

Der frühere Nokia Chef Kallasvuo hielt es nicht für möglich, dass Apple Telefone bauen kann. Im Jahr 2007 verbuchte Nokia mit 51 Mrd. Euro den bislang größten Umsatz der Unternehmensgeschichte. Im Sommer 2007 stellte Apple sein erstes iPhone vor. Bis 2015 verlor der ehemaligen Weltmarktführer Nokia 75% seines Umsatzes.

Die Autoren möchten ihre Leser inspirieren, die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Geschäftsmodelle werden wie nie zuvor eine tiefgreifende Transformation erleben. Diese zu ignorieren gefährdet das Unternehmen. Die Leser werden ermuntert, sich von anderen abzusetzen und den anstehenden Wandel aktiv zu gestalten. Weber und Berendt gehen davon aus, dass die bisherigen Management-Methoden an ihre Grenzen stoßen und es notwendig sein wird, Abstand zu nehmen, den Blickwinkel zu ändern und Weichenstellungen zu treffen, die das eigene Unternehmen robust machen.

Erschienen ist das Buch beim renommierten Verlag SpringerGabler in der Reihe essentials. Die Bücher dieser Reihe liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen, worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der Praxis ankommt. essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich als Einführung in ein aktuelles und geben einen schnellen Überblick, um bei neuen Themen mitreden zu können.

Beide Autoren sind sowohl Unternehmensberater als auch Hochschuldozenten. Dass sie über einen umfangreichen Erfahrungsschatz bei der Begleitung von Veränderungssituationen verfügen, merkt man bei der Lektüre.

Mehr Informationen: http://robuste-unternehmen.de/

-        Autoren: Frank Weber und Joachim Berendt
-        Verlag: SpringerGabler, Wiesbaden
-        Erscheinungstermin: 26. Mai 2017
-        Preis: 9,99 €

Hier können Sie das Buch direkt beim Verlag bestellen. Ziehen Sie den lokalen Buchhandel vor, so lautet die ISBN 978-3-658-18134-5.

Donnerstag, 19 Oktober 2017 16:04

1. Barcamp zum Thema Agilität in Frankfurt

Die IHK Frankfurt am Main und weber.advisory veranstalten am 28. Oktober 2017 ein Barcamp zum Thema Agilität. Unternehmer, Führungskräfte sowie interessierte Personen können sich in diesem offenen Veranstaltungsformat dem Zukunftskonzept „Agilität“ nähern.

Agilität? Wozu überhaupt?

Das Konzept hilft Unternehmen, mit schnellen und andauernden Änderungen umzugehen. Digitalisierung und eine zunehmende geopolitische Instabilität prägen das heutige Umfeld der Unternehmen. Agilität hilft, das Geschäft angesichts von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Wandel zu gestalten. Im Gegensatz zu früher müssen Unternehmen heutzutage beweglich, flink und gewandt sein – das bedeutet Agilität.

Die Werte, die dem agilen Gedanken zugrunde liegen, setzen den Fokus auf das Zusammenarbeiten aller Beteiligten auf allen Ebenen – Mitbestimmung und die Selbstverwirklichung aller Beteiligten sind Voraussetzung bzw. die Folge.

Ein Barcamp liefert daher den perfekten Rahmen für eine ergebnisoffene Annäherung an die neue Welt des agilen Denkens und Handelns.

Mehr Informationen und Anmeldung

 

Die WirtschaftsWoche nimmt diese – wie viele anderen Medien auch – dankbar auf und holt zum Rundumschlag aus.

Vielleicht tun wir Deutschen uns grundsätzlich schwer mit dem „Spaß“ an der Arbeit? Eine Erklärung mag darin liegen, woher die Bedeutung des Wortes Arbeit kommt:

Arebeit steht im mittelhochdeutschen für die körperliche und geistige Betätigung und leitet sich aus dem germanischen Wort araþi (Mühsal, Plage) ab. So wurde unser Kulturkreis eben über einen langen Zeitraum sozialisiert.

Aus dieser Haut kommen die teutonischen (Geistes-)Arbeiter so schnell nicht raus ;-)

Daraus lässt sich aber auch die Aufgabe von Führung ableiten: Ziele, Missionen und Sinn verdrängen Mühsal und Plage.

Gefragt ist die vierte Stufe der „Digitalen Führungskraft“ – Diese wird in der angelsächsischen Literatur häufig mit Alignment beschrieben. Die Ausrichtung aller im Unternehmen an einem gemeinsamen Ziel oder einer gemeinsamen Vision. Dieses umgangssprachliche „Wir ziehen alle an einem Strang" erlaubt, dass Mitarbeiter und Teams zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels mit Eigeninitiative und selbstständig wirken können, um die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich zu erhöhen. Dieser Prozess verläuft in drei Etappen:

  1. Schaffen einer kraftvollen und attraktiven Vision
  2. Erarbeiten einer Strategie zur Verwirklichung dieser Vision
  3. Schaffen einer von passenden Werten geprägten Unternehmenskultur und das Vorleben dieser.

Weitere Informationen zur „Digitalen Führungskraft“ und den drei anderen Stufen, haben wir in einem Artikel für das Fachmagazin „Kredit & Rating Praxis“ beschrieben.

Hier geht’s zum Download.

Spätsommerliche Grüße

Frank Weber (weber.advisory)

Sonntag, 28 Mai 2017 19:19

Agilität und das Bullshit-Bingo

In diesen Tagen sind wir alle agil oder besser noch, schön breit englisch gesprochen, agile. Kaum ein Unternehmen, was dieses nicht für sich in Anspruch nimmt. Kaum ein Manager, der nicht auf irgendwelchen Seminaren lernt, dass er nun beweglich ist – so das Synonym.

A fool with a tool is just a fool

Was erlebe ich aber tatsächlich vor Ort in den Betrieben? Unternehmen führen die eine oder andere „Agile Methode“ in Teilen ein (so wie es gerade passend ist) und lassen alles andere wie es ist. Aber: Hier ein Stück Design Thinking und dort eine Prise SCRUM plus ein paar Tropfen Crystal Clear machen noch kein agiles Unternehmen.

Diese Unternehmen nutzen neue trendige Begriffe für alte Verhaltens- und Vorgehensweisen, um sich dann agil nennen zu können. Bei diesem Umfüllen von altem Wein in neue Schläuche verdienen nicht wenige Berater und Seminarveranstalter in diesen Tagen ganz ordentlich Geld. Einen Mitarbeiter zu einem Design Thinking Workshop zu schicken oder andere agile Methoden lernen zu lassen und dann zu erwarten, dass sich irgendetwas ändert, ist reine Geldverschwendung.

4 Werte und 12 Prinzipien

Denn agil sind Menschen oder Organisationen, wenn sie die vier Werte aus dem agilen Manifest zu eigenen Kulturmerkmalen machen:

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

Dieses zu verstehen und auf die eigene Organisation anzuwenden, damit beginnt der Weg zur Agilität. Agil sind Menschen oder Organisationen darüber hinaus, wenn sie die aus den Werten abgeleiteten 12 Prinzipien nach und nach umsetzen. Wenn man also feststellen möchte, wie agil man bereits ist, bietet es sich auf der nächsten Führungskräftetagung an, das agile Manifest in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Meine Partner und ich sind diesen Weg zusammen mit einigen Kunden gegangen und haben interne agile Barcamps veranstaltet – in allen Fällen mit großem Erkenntnisgewinn und Freude.

Haben Sie den Mut und die Offenheit (übrigens zwei SCRUM-Werte) dieses auch auszuprobieren? Sprechen Sie uns gerne an. Fragen Sie aber bitte nicht, wie dann die Ergebnisse sein werden. Die lassen sich nicht vorhersehen. So wenig, wie Agilität das bloße Verwenden der einen oder anderen Methode ist, so wenig geht es um die Konformität im Umsetzen der agilen Werte und Prinzipien.

Agilität ist die Fähigkeit, Stabilität und Flexibilität in die richtige Balance zu bringen. Diese zu finden, dabei begleiten wir Sie gerne. Agilität ist primär eine Frage von Verhalten, Mind-set und Kultur und sekundär eine Frage von Methoden und Tools.

Der Vorteil? Überlebensfähigkeit in einer zunehmend unsteten Welt!

Heute leben wir in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity ). Hinter diesem oft verwendeten Begriff steht die Beschreibung einer vollkommen neuen Lebenswelt. In dieser können Sie als Führungskräfte oder Unternehmer nur noch bedingt einschätzen,

  • wie sich Ihr Markt in den nächsten fünf Jahren entwickeln wird,
  • welche Produkte dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind,
  • welche (branchenfremden) neuen Wettbewerber plötzlich auftauchen und
  • welche Konsequenzen sich hieraus für Ihr Geschäftsmodell ergeben werden.

Die dauerhafte Veränderung wird zur neuen Realität. Hier hilft Agilität. Agile Menschen und Unternehmen können mit schnellen und andauernden Änderungen umgehen. Agilität hilft, Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Widersprüchlichkeit auszuhalten und zu managen.

In diesem Sinne grüße ich mit einem herzhaften #stay.agile und wünsche eine erfolgreiche Woche.

Ihr Frank Weber (weber.advisory)

Weitere Informationen zum Thema Krisenfest in Zeiten des Umbruchs entnehmen Sie unserem neuen Buch "Robuste Unternehmen"

Dienstag, 25 April 2017 14:30

Agile Leadership

Text als PDF zum Download

Muss er jetzt auch noch Programmieren lernen?

Führungskräfte müssen im digitalen Zeitalter weder Cobol, C++ oder Java lernen. Das mag im ersten Moment beruhigend klingen, ist es aber faktisch nicht. Denn eine Programmiersprache zu lernen und dann damit anschließend zu arbeiten ist vergleichsweise einfach zu dem, was vielen Führungskräften bevorsteht. Der Übergang zur digitalen oder auch agilen Führung gleicht einer Neuprogrammierung des eigenen Führungsverständnisses. Diese Art der Führung basiert auf anderen Grundverständnissen, Werten und Kompetenzen. Unternehmensweit ist eine andere Führungskultur zu entwickeln und auch nachhaltig zu etablieren.

Was waren „Chefs“ bislang? In der Regel waren sie Vorgesetzte und agierten im Dreiklang von Experte, Manager und Führungskraft. Die beiden ersten stellen keine großen Herausforderungen dar. Experten schöpfen aus ihrem jahrelang kultivierten Fachwissen und übernehmen Sachaufgaben oder leiten Mitarbeiter bei solchen an. Manager beschäftigen sich mit sachlichen und zeitlichen Ressourcen. Planen und budgetieren diese, vereinbaren Ziele und kontrollieren deren Erreichung. Zudem schaffen sie Strukturen und Prozesse. Experte und Manager sein, hat bislang bei den meisten Vorgesetzten den größten Zeitanteil in Anspruch genommen. Was dann noch an Zeit für die Führungsaufgaben übrig bleibt, konzentriert sich vornehmlich auf die üblichen Mitarbeitergespräche – Feedback geben, fördern und entwickeln.

Autoritäre Führung ist Vergangenheit

Vielfach gehören die klassischen Vorgesetzten eher zu den Freunden des mehr oder weniger autoritären Führungsstils, bei dem der Entscheidungsspielraum eher bei einem selber als bei den Teams liegt. Das passt bei vielen zum Selbstverständnis, schließlich hat man ja als Chef die Entscheidungs- und Kontrollgewalt und grenzt sich mit dieser von anderen ab, vor allem von den eigenen Untergebenen. Wo kämen wir denn da hin, wenn mein Team innerhalb bestimmter Grenzen (die es dann auch noch maßgeblich mitbestimmt) selber entscheidet, so ein Abteilungsleiter neulich im Zwiegespräch. Wenn der Entscheidungsspielraum stärker beim Team liegen würde, wüsste er ja gar nicht mehr, was er den lieben langen Tag tun solle.

Das alles wird sich ändern, schneller als vielen lieb ist. Heute leben wir in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity ). Hinter diesem oft verwendeten Begriff steht die Beschreibung einer vollkommen neuen Lebenswelt. In dieser können Sie als Führungskräfte oder Unternehmer nur noch bedingt einschätzen,

  • wie sich Ihr Markt in den nächsten fünf Jahren entwickeln wird,
  • welche Produkte dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind,
  • welche (branchenfremden) neuen Wettbewerber plötzlich auftauchen und
  • welche Konsequenzen sich hieraus für Ihr Geschäftsmodell ergeben werden.

Beziehungsmanagement ist die Zukunft

Die über Jahrzehnte geschätzte Stabilität wird zur Illusion – dauerhafte Veränderung die Realität. Wir müssen uns von dem tiefmenschlichen Wunsch nach Kontrolle verabschieden. So auch von der wissenschaftlichen Betriebsführung in den stabilen Welten eines Frederick W. Taylor. Damit bekommen auch Führungskräfte eine neue Aufgabe. In der neuen Welt wandeln sie sich vom kontrollierenden und anweisenden Vorgesetzten zum Beziehungs- und Netzmanager auf Augenhöhe.

Die gute Nachricht ist: In dieser VUCA-Welt bekommt Führung eine stärkere Bedeutung als je zuvor. Je volatiler, unbestimmbarer, komplexer und auch widersprüchlicher das Umfeld der Unternehmen wird und je stärker sich dieses mit dauerhaften Veränderungen beschäftigen muss, umso mehr sehnen sich die Mitarbeiter nach Halt und Orientierung. Doch wer gibt dieses Geländer, an dem sich Mitarbeiter durch den Wandel hangeln können? Das ist die originäre Führungsaufgabe in der neuen Welt: Fokus und Orientierung geben. Die Vision und das Big Picture sowie die Zusammenhänge vermitteln, aber auch Vertrauen und Eigenverantwortlichkeit fördern. Zunächst aber jedoch sich selbst führen und Werte leben bzw. vorleben.

In vier Stufen zur agilen Führungskraft

Agile 1

 

Agile Führungskräfte mit neuen Kompetenzen

Die erste Stufe auf dem Weg zur digitalen oder agilen Führungskraft besteht in der Eigenentwicklung, im Erwerb von vier wichtigen Kompetenzen, die eine agile Führungskraft auszeichnet.

Agile 2

Selbstkompetenz: Arbeite an Deiner eigenen Persönlichkeit. Lerne Dich kennen, reflektiere Deine Bedürfnisse und Werte. Was davon ist hilfreich und was behindert? Lerne Dich selber zu führen, bevor Du andere führst. Kern der agilen Führung ist die Verpflichtung Vorbild zu sein und die gemeinsam definierten Werte und Prinzipien zu verinnerlichen und vorzuleben. Dafür Sorge zu tragen, dass Worte und Taten kongruent und alle Aussagen im Zeitablauf konsistent sind. Nur so entsteht das nötige Vertrauen von Mitarbeitern.

Kommunikationskompetenz: Ein häufig unterschätzter Punkt, denn Kommunikation ist doch alltäglich und funktioniert scheinbar selbstverständlich. Hinterfragt wird sie erst bei Missverständnissen – dann, wenn die Leistungsfähigkeit bereits leidet, weil die Menschen nicht mehr bei der Sache sind und nur vermuten, statt zu wissen. Zu den Kernwerten des Agilen Manifestes gehört die offene und transparente Kommunikation. Diese zu leben wird im starken Maße von der eigenen Kommunikationskompetenz und auch Bereitschaft zum Einsatz dieser geprägt. Bei Offenheit und Transparenz tun sich viele klassische Führungskräfte sehr schwer. Es geht zudem darum zu lernen und anzuwenden, was die zwischenmenschliche Kommunikation prägt und wie diese gestaltet werden kann. Mit den Zielen Vertrautheit und zwischenmenschliche Nähe herzustellen und zu halten. Orientierung zu geben aber auch die Lösung von Problemen zu initiieren.

Beziehungskompetenz: Hierunter verstehen wir die Kompetenzen, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen erforderlich sind. Fällt hier das Stichwort Einfühlungsvermögen in andere Personen und Systeme, so wird es vielleicht jene geben die sagen, Empathie sei keine Kompetenz. Forscher des Max-Planck-Instituts für kognitive Neurowissenschaften in Leipzig sind jedoch davon überzeugt, dass sich das richtige Maß an Einfühlungsvermögen ebenso erlernen lässt wie etwa Matheformeln oder Vokabeln. Eine Studie von Erica Hepper von der Universität von Surrey zeigt sogar, dass auch für ausgeprägte Narzissten Hoffnung besteht, Empathie zu erlernen. Empathie ist trainierbar, Einfühlungsvermögen lässt sich schärfen und Beziehungskompetenz lässt sich aufbauen. Sicher ist dieser Punkt eng verbunden mit der Selbstkompetenz. Ist man nicht bereit, regelmäßig das eigene Verhalten und dessen Wirkung zu hinterfragen, entwickelt man sich als Person nicht weiter und die Arbeit an der Beziehungskompetenz ist nahezu unmöglich.

Die Digitalkompetenz fängt mit dem Bewusstsein an, dass der technische Fortschritt neue Problemlösungen ermöglicht und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten aktiv zu nutzen sind. Es geht aber auch darum, eine digitale Vision und eine digitale Agenda für das Unternehmen sowie den eigenen Verantwortungsbereich zu entwickeln. Weiter geht es um den passenden Einsatz von Collaboration Tools für eine reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit sowie die Integration solcher Tools in die eigene Führungsarbeit. Bei virtuellen Teams etwa dürfen für die Führungskraft Instant Messaging oder Wikis keine Fremdworte sein. Sie müssen selbstverständlich in die eigene Arbeit einfließen.

Stufe 2 zur Etablierung agiler Führung ist die Bereitschaft und Befähigung zur Entwicklung anderer Personen – eigener Mitarbeiter oder auch Kolleginnen oder Kollegen auf der Führungsebene. Im Zentrum dieser Arbeit steht die Erforschung, Entwicklung und Aufrechthaltung von notwendigen Kompetenzen bei anderen. Aber auch die Ermächtigung und Befähigung von Mitarbeitern oder Teams ist Bestandteil dieser Stufe und das Schaffen von Rahmenbedingungen für Engagement und Motivation. Kern aller Überlegungen und Maßnahmen dieser zweiten Stufe ist, Potenziale und Kompetenzen von Menschen und Teams zu erkennen und zu fördern, um diese dann im Sinne des Unternehmensziels zu nutzen. Gute und wirkungsvolle Führungskräfte treibt immer die Frage um, was sie tun können, damit das eigene Team und auch das Umfeld noch erfolgreicher agieren können.

Stufe 3 besteht darin, den Willen zur kontinuierlichen Verbesserung zu forcieren. Dieser Schritt hat seine Wurzeln im Japanischen Kaizen (Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren). Aus diesem Namen lassen sich die beiden Stoßrichtungen ableiten – rasch auf veränderte Rahmendaten reagieren und die Dinge besser machen. Nicht nur kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung, sondern ständig besser werden in allem was man tut. Hierzu gehören auch das Aufgeben von Glaubenssätzen und das Hinterfragen von Erfolgsmustern.

Die Stufe 4 wird in der angelsächsischen Literatur häufig mit Alignment beschrieben. Die Ausrichtung aller im Unternehmen an einem gemeinsamen Ziel oder einer gemeinsamen Vision. Dieses umgangssprachliche „Wir ziehen alle an einem Strang" erlaubt, dass Mitarbeiter und Teams zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels mit Eigeninitiative und selbstständig wirken können, um die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich zu erhöhen. Dieser Prozess verläuft in drei Etappen:

  1. Schaffen einer kraftvollen und attraktiven Vision
  2. Erarbeiten einer Strategie zur Verwirklichung dieser Vision
  3. Schaffen einer von passenden Werten geprägten Unternehmenskultur und das Vorleben dieser.

In vier Stufen und mit vier Kompetenzen zum Ziel – Nicht mit mir!

Die beschriebenen vier Stufen bauen aufeinander auf und die vier Kompetenzen sind zwingend erforderlich für ein erfolgreiches Agieren auf den Stufen 2 bis 4. Was aber, wenn man dazu keine Lust hat? Wenn es zu mühevoll ist? Was, wenn man der Meinung ist, in den verbleibenden Jahren bis zur Pensionierung wird es auch noch mit der anweisenden Macht der hohen Rückenlehne gehen? Weil – so der Gedanke – sich die Welt nun ja so schnell auch nicht ändern wird.

Die Dynamik der technischen Entwicklungen wird kollektiv unterschätzt

Bereits 2001 hat der Leiter der technischen Entwicklung bei Google, Raymond „Ray“ Kurzweil, auf der Grundlage von langjährigen Statistiken beschrieben, dass alle biologischen und technologischen Entwicklungen exponentiell erfolgen (Accelerating change). Wir aber nehmen diesen Fortschritt aus der Vergangenheitsbetrachtung als lineare Entwicklung wahr und projizieren diese Linearität auch auf die Zukunft. Tatsächlich aber macht der technische Fortschritt viel schnellere und größere Fortschritte. Die Konsequenz? Wir unterschätzen Geschwindigkeit und Ausmaß des technischen Wandels und befinden uns dadurch in einer trügerischen und sehr gefährlichen Ruhe.

Kulturwandel zur Agilität als Hauptaufgabe von HR

Alle Führungskräfte werden sich ändern müssen, wollen sie das eigene Unternehmen nicht um die eigene Zukunft bringen oder sich um ihren Job. Wie wir in unserem im Juni 2017 erscheinenden Buch „Robuste Unternehmen“ beschreiben, ist Agile Führung einer der zentralen 5 Erfolgsfaktoren, um auch künftig zukunftsfähig zu sein. Die Etablierung von agilem Denken und die Bereitschaft sich vom klassischen Vorgesetzten zum Digital Leader zu entwickeln ist ein zwingend notwendiger Kulturwandel. Einer, der aufgrund der exponentiellen Entwicklungen keinen Aufschub gestattet und auch schnell umzusetzen ist. Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann, das wusste schon Darwin vor 200 Jahren.

Agile Grüße

Frank Weber (weber.advisory)

Am vergangenen Wochenende war ich in Essen auf dem Barcamp „Agile Ruhr“. Ein Wochenende voller Diskussionen, neuen Erkenntnissen und ganz vielen Impulsen. Ein Thema, welches immer wieder diskutiert wurde: Agile Führung – Was braucht es und warum ist die Etablierung so schwer?

Kurzfristig habe ich mich entschlossen, genau hierzu eine Session anzubieten. Die Teilnehmerzahl und die Intensität der Diskussion zeigte die Relevanz des Themas. Hier ein paar Impulse aus der Session zur eigenen gedanklichen Vertiefung:

  • @Manager: Agiles Manifest lesen und die Dinge umsetzen, mit denen ihr NICHT einverstanden seid
  • @Manager: überlegt euch, warum David den Goliath geschlagen hat
  • @Manager: glaubt an das, was ihr für unmöglich haltet
  • @Manager: klammert nicht an Statussymbolen, Herrschaftswissen und euren Silos
  • @Manager: dafür sorgen, dass Menschen mit ihren Aufgaben verschmelzen können
  • @Manager: dafür sorgen, dass Menschen frei sind in ihren Entscheidungen
  • @Manager: dafür sorgen, dass Menschen die Ergebnisse ihrer Arbeit emotional mitbesitzen
  • @Manager: Führungsjobs sind keine Sprossen der Karriereleiter, sondern empathische Aufgaben
  • Agile Leadership - Gretchenfrage: wie viel Freiheit verträgt das Management? Egal, verdoppeln ;-)

Viel Spaß bei der Reflexion. Aufgrund der Bedeutung haben wir dem Erfolgsfaktor „Agile Führung“ in unserem im Juni erscheinenden Buch „Robuste Unternehmen“ ein eigenes Kapitel gewidmet.

Sonnige Grüße und erfolgreiche Tage

Frank Weber (weber.advisory)

Mittwoch, 05 April 2017 21:49

Scheitern – Lern was draus!

Gerade komme ich von der ersten FuckUp Night in Frankfurt in diesem Jahr. Einer Veranstaltungsserie, manche sprechen sogar von einer globalen Bewegung, die ihren Ursprung 2012 in Mexiko hatte. Unterhaltsam werden Geschichten von erfolglosen Geschäften und Projekten erzählt, infrage gestellt und gefeiert.

Scheitern wird als Show inszeniert! Dass das auch im vom Perfektionswahn getriebenen Deutschland mit seiner Null-Fehler-Kultur funktioniert, bewies die Teilnehmerzahl. Der Abend war mit 1.210 Tickets restlos ausverkauft. Etliche Neugierige (nicht nur aus der Startup-Branche) fanden ihren Weg in den größten Hörsaal der Goethe Universität.

Was wir geboten bekommen haben war interessant, inspirierend, aber mit Abstand betrachtet dann doch auch wieder nicht so außergewöhnlich. In jeder der vier Keynotes steckte folgender Plot: mit hochfliegenden Plänen gestartet, aus irgendwelchen (heute verständlichen) Gründen gescheitert, nach einer (nicht allzu langen) Bues-Phase berappelt und mit Energie wieder (oder neu) angefangen. So, wie es wahrscheinlich jeder von uns mehr oder weniger intensiv kennt. Gehören doch Scheitern und Fehler zu unserem Leben.

Was also ist das Neue? Die Öffentlichkeit und die Bereitschaft darüber zu sprechen. So wie 2012 in Mexiko. Ein paar Freunde saßen eines Abends bei einigen Flaschen Coronas zusammen und unterhielten sich über ihre unternehmerischen Erfahrungen – und über ihr Scheitern. Später stellten sie alle fest, wie wichtig und hilfreich diese Unterhaltung und gerade auch der ehrliche Gedankenaustausch über die Niederlagen gewesen waren. Aus diesem Erlebnis heraus entwickelten sie die FuckUp Night, damit die Zuschauer von den Erfahrungen der anderen profitieren können.

Und so war es auch vorhin. Alle vier Vorträge boten den Zuschauern amüsante Aha-Momente. Hier aber liegt des Pudels Kern. Dient die Veranstaltung nur dem Amüsement der Besucher, war es nett dort hinzugehen. Dient sie dagegen als Basis für eine Reflexion des eigenen Umgangs mit Fehlern oder gar dem Scheitern und schließen sich dieser auch gemeinsame Gespräche mit anderen an, so war es wertvoll, dort gewesen zu sein.

So halten wir es bei weber.advisory. Gemeinsam mit unseren Kundenunternehmen schaffen wir einen Rahmen, in dem sie eine eigene Fehlerkultur entwickeln können. Dieser Begriff stammt aus den Sozialwissenschaften und bezeichnet die Art und Weise, wie Unternehmen mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgehen.Im Mittelpunkt steht eine Kultur der Selbstverantwortung.

Wir mögen keine Fehler, auch ermuntern wir niemanden dazu extra welche zu machen. Wir mögen aber auch keine platten Sprüche à la „Du musst einmal mehr aufstehen als dass du hinfällst.“ Was wir aber mögen, ist eine differenzierte Beschäftigung mit dem eigenen Perfektionsanspruch. Wir sind umgeben von Menschen, die krampfhaft Fehler vermeiden wollen indem sie keine Risiken eingehen – um nicht den Zorn des Chefs auf sich zu ziehen oder einfach nur der lieben Karriere wegen. Dabei führt dieses „Auf Nummer sicher gehen“ zu keinen außerordentlichen Leistungen, sondern endet häufig nur im modrigen Sumpf des Mittelmaßes.

Perfektion ist der Feind des Guten und lähmt den freien Fluss der Gedanken. Unternehmen mit einer definierten Fehlerkultur, die konstruktiv und für alle transparent mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgehen, tun sich deutlich leichter mit der Freisetzung von Kreativität und haben damit eine deutlich höhere Innovationsfähigkeit. Um das zu leben, muss man kein Startup sein. Diese Kultur zu leben, dabei helfen wir auch etablierten Unternehmen.

Fehler nicht als Ausdruck von Erfolglosigkeit zu verstehen, sondern als einen sicheren Weg zum kreativen Erfolg. Wir kennen Unternehmen, die ein Top10-Fehler-Ranking erstellen, in denen Mitarbeiter darstellen, woraus sie am meisten gelernt haben. Andere loben gar den „Fehler des Monats“ aus. Immer vor dem Hintergrund: Welche Lektion war damit verbunden – für jeden im Unternehmen transparent. Nicht zum Amüsement oder zum Spötteln, wohl aber zum Lernen und zum Vermeiden, dass andere den gleichen Fehler machen. Im Kern aber geht es um gelebte Selbstverantwortung auf allen Ebenen des Unternehmens - von der Basis bis zum Top-Management.

Sie finden diese Gedanken befremdlich? Dann lassen Sie sich vom Entdecker des glühelektrischen Effekts Thomas A.Edison inspirieren: Erfolg ist ein Gesetz der Serie und Misserfolge seien lediglich Zwischenergebnisse. Wer weitermacht, kann gar nicht verhindern, dass er irgendwann auch Erfolg haben wird. Unsere größte Schwäche liegt im Aufgeben. Der sichere Weg zum Erfolg ist immer, es doch noch einmal zu versuchen.

Edison wäre ein guter Keynote-Speaker für eine FuckUp Night – leider starb er schon 1931. Seine Weisheiten zum Umgang mit Fehlern und Perfektion sind damit rund hundert Jahre alt. Vielleicht tragen ja die aktuellen Veranstaltungen ein wenig dazu bei, dieses Wissen gesellschaftsfähiger zu machen. Wenn Sie darauf nicht warten wollen, so lassen Sie uns gerne über unser Workshop-Konzept zur Schaffung einer Fehlerkultur für Ihr Unternehmen sprechen.

Herzliche Grüße und einen guten Wochenendspurt wünscht Frank Weber (weber.advisory)

So der Titel eines Artikels heute bei Spiegel-Online. In deutschen Unternehmen hätten Chefs für viel mehr Mitarbeiter Verantwortung als in britischen oder amerikanischen. Der Bericht basiert auf einer Studie die von der Hans-Böckler-Stiftung unterstützt wurde. Vor allem drei Aspekte seien notwendig, damit eine Firma mit wenigen Chefs auskomme: eine qualitativ hochwertigen Berufsbildung, ein hoher Anteil interner Beförderungen und eine Arbeitnehmervertretung. Sobald nur eines dieser Elemente fehle, nehme der Überwachungsbedarf erheblich zu.

Interessant, dass die Hans-Böckler-Stiftung, immerhin zum Deutschen Gewerkschaftsbund zugehörig, die Betrachtung so einseitig auf die Überwachung von Mitarbeitern legt und nicht auf deren Zufriedenheit oder Engagement.

26 ist zu viel!

Unternehmen mit einer Führungsspanne von 26 und mehr Mitarbeitern pro Führungskraft machen einen Fehler. Diese Leitungsspanne ist bei weitem zu groß! In der betriebswirtschaftlichen Literatur wurde vielfach der Versuch unternommen, eine optimale Größe der Leitungsspanne zu bestimmen. Während die einen 8-10 sagen so gibt es andere Stimmen, die von 11-14 sprechen. Wir bei weber.advisorysind der Meinung, dass eine Führungsspanne grundsätzlich nur so groß sein sollte, dass es einer Führungskraft immer möglich ist, gut innerhalb dieser Spanne zu führen. Dabei haben wir ein sehr viel weitergehendes Verständnis von Führung als die bloße Überwachung von Mitarbeitern. Führung ist für uns die Gesamtheit aller Maßnahmen von Chefs, die auf die Kooperation, Koordination, und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken.

Ist das bei 26 Menschen für eine einzige Führungskraft noch machbar? Oder geht das bei US-Verhältnissen mit nur 7,1 Mitarbeitern pro Chef einfacher?

Gemessen am jährlich vom Gallup-Institut erhobenen Engagement-Index spricht sehr viel gegen eine Führungsspanne von 26 wie sie in Deutschland üblich ist. Nachfolgende Tabelle zeigt, dass wir eher zu den Schlusslichtern gehören, wenn es um hohes Engagement von Mitarbeitern geht.

Land Anteil hoch engagierter Mitarbeiter Führungsspanne
USA 32% 7,1
Schweiz 22% 13,6
Deutschland 13% 26

 

Je geringer die Leitungsspanne, desto höher das Engagement der Mitarbeiter.

Wirksame Führungskräfte beginnen jeden Arbeitstag mit der Frage: „Wie kann ich heute meine Mitarbeiter noch besser unterstützen, sie erfolgreicher machen?“ Das geht nun einmal bei 10 Mitarbeitern deutlich besser als bei knapp 30.

Betrachtet man das für den Erfolg von Unternehmen so wichtige Engagement von Mitarbeitern, so wären deutsche Unternehmen besser beraten ein paar Chefs mehr einzustellen. So gesehen waren es keine guten Nachrichten, die Spiegel-Online heute verkündet hat. Wir sollten nicht stolz auf die geringe Zahl von Chefs sein, sondern eher über das geringe Mitarbeiterengagement nachdenklich sein. Vielleicht nehmen die Journalisten von SPON beizeiten das Thema des Mitarbeiterengagements auf - vieles wurde ja bereits dazu gesagt; auch von uns ;-) 

Sonnige Grüße und eine schöne restliche Woche

Frank Weber (weber.advisory)

 

Freitag, 17 Februar 2017 14:54

Die eigene Persönlichkeit und die Steuer

Wie ein mechanistisches Weltbild falsche Anreize setzen kann

Erst kürzlich bestätigte das Finanzgericht Hamburg, dass Aufwendungen für Seminare mit persönlichkeitsbildendem Charakter nur dann als Werbungskosten absetzbar sind, wenn sie auf die spezifische berufliche Situation des Steuerpflichtigen zugeschnitten sind. Die Richter erklärten, es reiche nicht aus, dass die vermittelten Lerninhalte "auch" im beruflichen Alltag einsetzbar und der beruflichen Entwicklung förderlich sein könnten. Die Richter stellten zudem heraus, dass die Teilnehmer einen vergleichbaren beruflichen Hintergrund haben müssten. Ist der Teilnehmerkreis inhomogen, tritt der allgemein persönlichkeitsbildende Inhalt einer Fortbildung in den Vordergrund und der Abzug im Rahmen der Werbungskosten scheidet aus (FG Hamburg, Urteil vom 20.9.2016, Az. 5 K 28/15). Somit ist gewisse Vorsicht bei der Auswahl der infrage kommenden Seminare geboten.

Eine Frage des Menschenbildes

Es muss wohl am kulturellen Hintergrund der Bürokraten liegen, dass man sich der Wirkung von Persönlichkeitsbildung auf die Arbeits-Performance von Mitarbeitern und auch Führungskräften so grundsätzlich verschließt. Bereits 1960 unterschied der MIT -Professor Douglas McGregor zwei verschiedene Menschenbilder. Seine Theorie X und Y basieren auf zwei unterschiedlichen Annahmen, was Menschen motiviert.

Während die Theorie X davon ausgeht, dass Menschen von Natur aus faul sind, basiert die Theorie Y dagegen auf der Annahme, dass sie grundsätzlich ehrgeizig sind, sich entwickeln wollen und einen Beitrag leisten möchten. Ihre Arbeit sehen sie als Quelle der Zufriedenheit und sie haben Freude an ihrer Leistung. Sie sind intrinsisch motiviert, können sich selbst organisieren und verordnen sich selbst zur Erreichung ihrer Ziele Disziplin und Eigenkontrolle. Kreativität und Verantwortungsbewusstsein sind ihnen ebenfalls zu Eigen. Während hingegen die Xer ausschließlich extrinsisch motiviert sind und durch Vorgaben geführt werden. Belohnung und Sanktion unterstützen den Führungsprozess der X-Typen.

So ist es kein Wunder, dass das X-Menschenbild die Grundlage der traditionellen hierarchischen Führung von Unternehmen und vor allem Behörden ist. Die eigene Motivation und deren Quellen spielen kaum oder keine Rolle.

Lerne dich selbst zu führen, bevor du andere führst!

Wir wissen, dass der erste Schritt wirksamer Führung in der Selbstentwicklung liegt. Kernelement eines Leaders ist die Verpflichtung Vorbild zu sein und die zuvor definierten Werte und Prinzipien zu verinnerlichen und vorzuleben. Dafür Sorge zu tragen, dass Worte und Taten kongruent und alle Aussagen im Zeitablauf konsistent sind. Nur so entsteht das nötige Vertrauen von Mitarbeitern.

Das aber setzt eine Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit voraus – die vom Finanzamt nur unter engen Rahmenbedingungen unterstützt wird. Eine der steuerrechtlich zulässigen Maßnahmen kann u.U. das anlassbezogene Coaching sein. Dieses kann ausnahmsweise dann Fortbildung sein (und zu absetzbaren Werbungskosten oder Betriebsausgaben führen), wenn die Teilnahme daran ausschließlich oder ganz überwiegend beruflich veranlasst ist. Voraussetzung: Die Inhalte der Maßnahme müssen auf die konkrete Tätigkeit zugeschnitten sein. Sollten mehrere Teilnehmer vorhanden sein, müssen alle denselben beruflichen Hintergrund haben.

Das Steuerrecht kennt keine Prävention - Bedauerlich

Die Konsequenz daraus? Techniken der Konfliktlösung, Verbesserung der Kommunikation bei Meinungsverschiedenheiten können i.d.R. steuerlich nur dann abgesetzt werden, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen und der Konflikt vorhanden ist. Dann stellen gesunkene Produktivität und ggf. auch gestiegene Fluktuation eine berufliche Veranlassung dar.

Will eine Führungskraft das aber präventiv lernen und Konfliktkompetenz erwerben, um solche Entwicklungen zu vermeiden, wird das i.d.R. steuerlich nur in engen Grenzen abzugsfähig sein. Dabei schädigen Führungskräfte, die Konflikte unbearbeitet lassen oder gar verdrängen, ihr Unternehmen grob fahrlässig, denn

  • in jedem Unternehmen werden 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konfliktbewältigungen verbraucht und
  • bis ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Qualität der innerbetrieblichen Kommunikation ab.

Dass gut geführte Unternehmen profitabler sind und damit auch das Steueraufkommen erhöhen, haben die X-er vom Finanzamt scheinbar weniger auf der Agenda. Immerhin befinden sie sich in der guten Gesellschaft derer, die so gerne von weichen Faktoren sprechen.

Frank Weber, weber.advisory

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