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Wir, das Team von eLearning-Anbieter Skillsoft, stellen Ihnen ab sofort unser neues Whitepaper "Handeln als Führungskraft - realisierbare Führungsqualitäten im kreativen Zeitalter" kostenfrei zur Verfügung. Auf allen Märkten ist der Wettbewerb stärkerer denn je – das ist nichts Neues. Doch es gibt immer wieder Unternehmen, die diesem Marktdruck nicht nur standhalten können, sondern dabei geschäftlich erfolgreich sind und sogar Wachstum generieren. Was macht diese Unternehmen besonders? Unternehmen, die Qualitäten wie Initiative, Kreativität und Leidenschaft voll ausschöpfen, um sich neu zu erfinden und neue Serviceleistungen und Produkte zu entwickeln, sind diejenigen, die im „kreativen Zeitalter“ gedeihen. Skillsoft führte mit über 1.100 Personen weltweit eine Vergleichsstudie zum Thema „21st Century Leadership“ durch. Dass die Führungskraft im 21. Jahrhundert flexibler, kooperativer und kreativer als ihre Vorgänger sein muss, verwundert nicht. Doch obwohl viele Unternehmen erkannt haben, welche Fähigkeiten und Verhaltenstrends Erfolg und Innovation in der Zukunft versprechen, fehlt es häufig an den nötigen Maßnahmen, um die Entwicklung solcher Führungsqualitäten zu unterstützen.

Wie können Sie Führungskräfte aller Managementebenen dabei unterstützen, in einem turbulenten Wirtschaftsumfeld messbare Veränderungen zu erreichen, die zu mehr Kreativität und Wettbewerbsvorteilen führen? Unser Whitepaper befasst sich mit einigen Verfahren zur Entwicklung einer Unternehmenskultur, die Innovation begünstigt und Führungsmethoden und -mentalität von Führungskräften im 21. Jahrhundert unterstützt.

Hier können Sie das Whitepaper ab sofort kostenfrei anfordern:
http://www.skillsoft.de/Aktuell/Whitepaper_Handeln_als_Fuehrungskraft/Handeln_als_Fuehrungskraft.asp


Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH
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Publiziert in Führung, Leadership
Donnerstag, 23 Mai 2013 14:22

So ticken Mitarbeiter...

„Neuroleadership“ ist noch ein recht junger Forschungsbereich. Er gibt Antworten darauf, welche Mechanismen im menschlichen Gehirn wirken und wie diese für die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern genutzt werden können. Neuroleadership unterstützt Führungskräfte also dabei, sich und ihre Mitarbeiter besser zu verstehen. Mit diesen Erkenntnissen können sie ihre Mitarbeiter besser fördern und motivieren. Nach Deutschland hat vor allem Professor Christian Elger, Direktor der Klinik für Epileptologie im Bonner Universitätsklinikum, den Begriff gebracht. In einem Seminar am 16. Juli 2013, angeboten vom Weiterbildungsanbieter Management Circle, vermittelt er sein Wissen auf diesem Gebiet.

 

Die Erkenntnisse der Neurowissenschaft geben zum Beispiel Antworten darauf, wie es gelingt, Mitarbeiter zu motivieren. Im Gehirn gibt es sogenannte Motivationszentren. Wenn diese aktiviert sind, ist der Mensch motiviert und fühlt sich wohl. Die Aktivierung kann auf mehreren Wegen erfolgen, etwa durch Geld oder Geschenke als Belohnung für erreichte Ziele. Wichtiger und langfristig erfolgreicher sind jedoch persönliche Anerkennung und Wertschätzung. Ehrlichkeit ist hier wichtig: permanente Anerkennung nimmt das Gehirn nicht als echtes Lob wahr, die motivierende Wirkung bleibt aus. Wichtiger ist das Lob zum richtigen Zeitpunkt, beispielsweise nach erbrachter Leistung.

 

Warum und wie Mitarbeiter handeln, ist stets ein Zusammenspiel von verschiedenen Aspekten. So sind zum Beispiel Emotionen und Gedächtnisbildung eng miteinander verbunden. Emotional gekoppelte Ereignisse bewirken eine besonders tiefe und lang anhaltende Erinnerung. Wenn ein Ereignis sehr unangenehm ist, ein Mitarbeiter etwa vor Kollegen bloßgestellt wird, wird das Erlebte mit einer tiefen Empfindung verbunden. Die Erinnerung an das Erlebte wird lange besonders präsent sein. Das kann zu einer andauernden Ängstlichkeit führen. Ein ängstlicher Mitarbeiter wird aber Schwierigkeiten haben, sein Potenzial voll zu entfalten.

 

Diese und andere interessante Erkenntnisse der Hirnforschung wird Professor Christian Elger in dem Seminar „Ein Tag mit Professor Elger“ am 16. Juli vermitteln. Angesprochen sind Fach- und Führungskräfte, die mit diesem Wissen die Potenziale ihrer Mitarbeiter optimal entfalten möchten. Weitere Informationen erhalten Interessierte auf www.managementcircle.de

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

„Dann gehe ich eben in den Widerstand…“. Was löst dieser Satz bei Ihnen aus? Mit großer Wahrscheinlichkeit nichts Gutes. Mit Widerstand verbinden Sie Ablehnung oder eine Abwehrhaltung. Sie denken an Gehorsamsverweigerung und Opposition gegen die Obrigkeit. Das alles klingt zunächst einmal schlecht – ist es aber im Grunde gar nicht. Schlecht ist nur der unprofessionelle Umgang mit Widerstand. Widerstände als solches sind nichts anderes als verunglückte Bedürfnisse. Diese nicht zu erkennen und aufzunehmen führt zu dem im letzten Beitrag skizzierten Zustimmungsabbruch. Der Vorwurf gehört also nicht dem, der Widerstand zeigt, sondern dem, der ihn provoziert.


Streitet euch nicht! So hieß es schon zu Kindertagen und früh im Leben haben wir gelernt, dass Streit etwas Schlechtes sein muss: Streit ist unproduktiv und in höchstem Maß schädlich. Konflikte sind destruktiv und schaffen nur unnötig Feinde… Diese und andere Glaubenssätze prägen auch unsere Einstellung zum Streit und damit auch zum Widerstand und bescheren uns das teure Unvermögen, mit ihnen umzugehen.

 

Heraklit: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“

Wir scheuen Konflikte und Streitigkeiten und verurteilen den Widerstand. Doch zugleich sind sie Bestandteil unseres täglichen Lebens – privat und am Arbeitsplatz. Folgt man Heraklit, so scheinen Streitigkeiten und damit Widerstände positive Aspekte zu haben.

 

Die Meinungsverschiedenheit ist der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. In der Regel bindet das enorme Ressourcen und Potenziale in den Unternehmen. Streitigkeiten und Konflikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Veränderungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gar. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt bestenfalls nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaften Auflösung und Überwindung.

 

Wechseln wir die Perspektive: Wenn Meinungsverschiedenheiten und Streit schon einmal da sind, dann machen Sie doch einfach etwas daraus. Sehen Sie das Positive und suchen Sie einen Nutzen. Churchill vertrat die Meinung, dass, wenn zwei Menschen die gleiche Meinung haben, einer von ihnen überflüssig sei. Hinter diesem Zitat steckt der Gedanke, dass unterschiedliche Meinungen auch ein Geschenk sein können, eine Bereicherung der eigenen Sichtweise. Wir kennen diesen Gedanken, er drückt sich aus in der Redewendung, sich eine zweite Meinung einzuholen.

 

Doch was, wenn diese divergierend ist und der Zweite kein neutraler Berater, sondern beteiligte Partei mit eigenen Interessen ist? Dann wird es schwierig und es mündet oftmals in Streit, und der vermeintlich Schwächere geht in den Widerstand. Dass das alles nicht sein muss, kennen wir aus der Mediation. Sie achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine Lösung, die am Ende für alle Beteiligten besser ist. Sie ist von Dauer.

 

Konflikt: Worum geht es?

Friedrich Glasl definiert den Konflikt als subjektive Beeinträchtigung durch andere. Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Substantiv conflictus und bedeutet allgemein gesprochen so viel wie das Aneinanderschlagen. Ein Zusammenstoß im weiteren Sinne. De Bono spricht von einem Zusammenprall von Interessen, Aktionen oder Richtungen. Allen Konflikten ist gemein, dass es nicht nur um einen bloßen Zusammenprall auf der Sachebene geht. Es gibt keine reine Sachauseinandersetzung. Immer geht es auch um eine psychologische und soziale Betroffenheit.

 

Ein Konflikt als Interaktion zwischen Menschen, wobei wenigstens einer von ihnen Unvereinbarkeit im Denken oder Wollen mit den anderen in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch die anderen erfolgt. Übertragen auf Change Management: Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern als Beeinträchtigung und Verschlechterung empfunden werden.

 

Die Reaktion darauf? Widerstand, mit der Konsequenz des Zustimmungsabbruchs wie im letzten Beitrag beschrieben. Denken wir an Widerstand, so haben wir ihn oftmals in der Form des aktiven Widerspruchs vor Augen. Rhetorisch mehr oder weniger begabte, aber in der Regel immer lautstarke Mitarbeiter, die sich in der Gegenrede üben. Diese Form des Widerstands mag penetrant sein, ist aber beileibe nicht die Schlechteste. Viel gefährlicher ist die Opposition, die sich wortlos im passiven Verhalten äußert: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Absentismus, Krankheit oder gar innere Kündigung sind die Symptome.

 

Die Aufgabe von Führungskräften in diesem Kontext? Als Motor aller Veränderungen sind sie zugleich auch „Widerstands-Manager“. Nicht, in dem sie ihn brechen, sondern in dem sie ihn ernst und aufnehmen und mit ihm konstruktive umgehen. Das bedeutet natürlich in einem ersten Schritt, ihn zu erkennen. Nachfolgende Grafik mag hierzu eine Hilfestellung geben.

Bild Beitrag 4

Hierzu ist es natürlich erforderlich, die eigenen Mitarbeiter zu beobachten, mit ihnen in Kontakt zu stehen und sie einschätzen zu können. Das aber ist nur eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist die persönliche „Konflikt-Kompetenz“. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie als grundsätzlich nichts Negatives einzuschätzen und sie auflösen zu können. Konflikt-Kompetenz meint keinesfalls Menschen, die ausgesprochen streitlustig sind. Konflikt-Kompetenz besitzt, wer…

  1. Konflikte in sich selbst und seinem Umfeld frühzeitig und deutlich wahrnimmt;
  2. versteht, welche Mechanismen zu deren Intensivierung und Verschärfung beitragen;
  3. unterschiedliche Methoden anwenden kann, mit denen er seine Anliegen zum Ausdruck bringen kann, ohne den Konflikt zu befördern;
  4. Wege kennt und Mittel anwenden kann, die zur Klärung von Standpunkten beitragen;
  5. aber auch gut erkennen kann, wo die Grenzen seiner Möglichkeiten liegen und wo daher etwa die Hilfe eines Dritten einzuholen (z.B. Mediator) ist.

 

Was geschieht in einem Unternehmen, wenn eine Mehrheit von Führungskräften an sich arbeitet und diese Konflikt-Kompetenz erlernt? Eine Kulturveränderung wird sich einstellen. Wie viele Familien und andere soziale Netzwerke auch, sind die meisten Unternehmen Schönwetterveranstaltungen. Bei etwas Hitze, Frost oder Regen sind sie schwer beeinträchtigt und bei Sturm oder Hagel brechen sie zusammen. (Scheinbare) Harmonie steht über allem und eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt. Eine Ansammlung von Menschen (Führungskräfte stecken Mitarbeiter an) mit Konflikt-Kompetenz ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation konfliktfest wird. Das gilt für Unternehmen wie auch für Familien. Konfliktfest ist ein Unternehmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter überwiegend zum konstruktiven Bearbeiten von Differenzen, Reibungen und Spannungen in der Lage sind. Spätestens dann werden sie mit dem Zitat von Heraklit keine Irritationen mehr auslösen, sondern Zustimmung ernten.

 

Im Kern geht es um den Ausgleich von Interessen

Menschen mit Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln/Recht und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten und damit auch in Veränderungsvorhaben. Klassisch werden Meinungsverschiedenheiten gelöst, indem…

  1. Machtpositionen eingesetzt werden um Positionen durchzusetzen. Im Zweifel beendet eine übergeordnete Führungsinstanz den Streit durch ein „Machtwort“;
  2. sich Konfliktparteien auf bestehende Regeln, Normen oder Rechtspositionen berufen und daraus ableiten, wer im Recht ist.

 

Doch was ist damit erreicht? Keinesfalls eine Akzeptanz des erreichten „Ergebnisses“. In konfliktfesten Organisationen werden dagegen unterschiedliche Interessen ausgeglichen und eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung gefunden. Wesentlich ist hier das Wort „befriedigende“. Was genau wird befriedigt? Es sind Bedürfnisse von Menschen die im Falle des Interessensausgleichs befriedigt werden. Menschen handeln um Bedürfnisse zu befriedigen. Geschieht das nicht, gehen sie in den Widerstand. Widerstände sind verunglückte Bedürfnisse.

 

Eine Frage der persönlichen Wertschätzung

Jeder Widerstand ist höchst persönlich. Er basiert auf höchst persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die zu höchst persönlichen Bedürfnissen führen. Es ist daher eine Frage des wertschätzenden Umgangs, wenn sich die Konfliktlösung und damit das Widerstands-Management auf den Sachbereich des Streitfalles konzentriert, ohne die Person des anderen anzugreifen.    

 

  1. Regeln für ein konstruktives Widerstands-Management:
  2. Beobachten und nicht sofort Bewerten oder Interpretieren
  3. Gefühle wahrnehmen und benennen
  4. Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen
  5. Auf der Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern
  6. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
  7. Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen beharren
  8. Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativen im Rahmen der Realität entwickeln
  9. Strukturiert, kongruent und konsistent kommunizieren
  10. Respekt und Wertschätzung vermitteln

 

So vorgegangen, wird die (abweichende) zweite Meinung von konflikt-kompetenten Menschen geschätzt und gar gefordert. Ein damit konfliktfestes Umfeld achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine solche Vorgehensweise kennt keine verunglückten Bedürfnisse, sondern Menschen, die ihre Bedürfnisse einbringen und zum Wohle des Ganzen einen Veränderungsprozess aktiv mitgestalten. Der angenehme Nebeneffekt? Allgemeine und breite Akzeptanz dessen, was gemeinsam erarbeitet wird. So gesehen, kann es nicht schaden, Führungskräfte in der Kunst der Mediation zu schulen. Ein scheinbar langwieriger Interessensausgleich entpuppt sich damit als Beschleuniger von Veränderungsvorhaben. Es gilt immer noch das alte chinesische Sprichwort: „Willst du schnell vorankommen, musst du langsam gehen“.

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com


Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change und Innovations Management, Personalwesen sowie Corporate Identity.

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Publiziert in HR Allgemein
Mittwoch, 20 Juni 2012 16:03

Fußball- EM: Tore aberkennen...

...weil nicht logisch begründbar?


Ach wie schön war das doch letzte Woche Mittwochabend am Arkonaplatz in Berlin-Mitte in der Kneipe Weltempfänger zum Public Viewing des Spiels unserer Nationalelf gegen die Niederlande.


Was für ein Jubel. Gekonnt schießt uns Gomez mit zwei Treffern in den Sieg und vor dem Weltempfänger liegen sich die Fans in den Armen… Es waren auch Unternehmer, Führungskräfte und Manager dabei…


Tags drauf (der Bertelsmann Stiftung sei gedankt) ein glänzender Vortrag von Professor Gerd Gigerenzer zum Thema „Bauchentscheidungen: die Intelligenz des Unbewusstseins“. Was nun hat das eine mit dem anderen zu tun?


Beantworten wir es mit einer Frage: Welche Kraft haben Intuitionen im Alltag?


Schaut man in die Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen, so möchte man meinen, dass Intuitionen keine Kraft und keine Bedeutung haben. Oder würde es Ihr Chef, Ihr CEO oder AR-Vorsitzender akzeptieren, wenn Sie argumentieren…:


„Mein Bauch sagt mir, wir sollten es sein lassen“


Eher weniger. Stattdessen werden Sie kunstvoll Zahlen, Daten, Fakten heranschaffen und zusammenstellen um Ihr Bauchgefühl zu „objektivieren“. Alternativ treffen Sie eine andere objektiv begründbare Entscheidung, weil Sie damit die Bauchentscheidung umgehen können und handeln im Zweifel schlechter…


Machen Gomez, Bender und Podolski das genauso? Die letzten vier Tore der Herren noch einmal resümiert: Da blieb gar keine Zeit für exakte Berechnungen von physikalischen Größen und Kräfteverhältnissen mit anschließender Freigabe dieser durch Jogi Löw…


Das Alternativprogramm hieß ganz einfach: der Intuition folgen, Tore schießen und damit siegen!


Warum nicht auch gelegentlich im Unternehmen so handeln? Eine gute Auswahl an Spielern vorausgesetzt, funktioniert es nicht nur auf dem Fußballplatz. Auch in den Unternehmen haben wir gute Spieler, die auf der Basis ihrer Erfahrungen – ohne alle Zahlen, Daten, Fakten zu kennen – intuitiv die richtigen Entscheidungen treffen (könnten). Wenn es nur kulturell akzeptiert wäre...


Wenn Ihnen das nächste Mal Ihr Bauch rät eine bestimmte Entscheidung zu treffen und Sie trauen sich nicht, fragen Sie Ihren Chef doch einfach mal, ob er Fußball schaut und mit der Art Tore zu schießen einverstanden ist ;-)


Und nun hoffen wir auf die Kraft der Intuition und den Erfahrungsschatz von Löw und seiner Truppe am kommenden Freitag und reichlich Tore im Spiel mit Griechenland...


Beste Grüße


Ihr Frank Weber (www.weber-advisory.com)



Publiziert in Führung, Leadership

Wirksame Strategien zur Mitarbeiterrekrutierung

Klassische Ansätze der Personalgewinnung können das Problem des Fachkräftemangels nicht lösen, schreibt Armin Trost in seinem aktuellen Buch „Talent Relationship Management“. Nur Unternehmen, die talentfokussiert denken und handeln anstatt vakanzorientiert, werden zu den Gewinnern auf dem Arbeitsmarkt zählen, lautet seine zentrale Botschaft. Frank Weber von weber.advisory hat das Buch gelesen und für das Magazin "Personalführung" eine Rezension geschrieben.


Hier geht´s zum Artikel



Publiziert in Führung, Leadership

weber.advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management - Kommunikation

 

Mein Video-Tipp: Mitarbeiter der "New York Times" stellen ein Protestvideo auf YouTube, um gegen die Kürzungspläne des Managements zu protestieren.

 

Knapp 6 Minuten aber sehr wertvoll, sich das einmal anzusehen und zu überlegen, was bedeutet das...

  1. …für mich?
  2. …für mein Unternehmen?
  3. …für mich in der Verantwortung als HR-Manager, Kommunikations-Verantwortlicher oder Geschäftsleiter?

 

Bereits vor rund zwei Jahren titelte die FAZ im Feuilleton „Das Zeitalter der Geheimnisse ist vorbei“ und beschrieb darin einen Trend, dass sich Widerstand in der Folge des Internets immer öffentlicher abspielen wird.

 

Unternehmen, vor allem ihre HR- und Kommunikationsverantwortlichen, stehen vor neuen Herausforderungen:


Zum Video

 

Beste Grüße


Frank Weber

weber.advisory

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

www.weber-advisory.com

Publiziert in HR Allgemein

Weber Advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

 

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.


Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…


Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.


…ist er aber auch die Ursache?


Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.


Zusammenfassend lässt sich sagen,…


dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.


Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:


Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.


Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!


Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken (wollen)…


Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Publiziert in Führung, Leadership

Weber Advisory

Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

 

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken…

Frank Weber

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Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Publiziert in Führung, Leadership

In einem weiteren Kurz-Interview mit Frank M. Scheelen (Experte für Zukunftsbusiness) hat Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) für Sie Fakten über die Führungskompetenzen der Zukunft eruiert.

 

 

Weitere Interviews aus dem Themenkreis "Human Resources" haben wir für Sie im Video-Bereich von HRnetworx zusammengestellt. Sie haben auch einen interessanten Videobeitrag, den Sie verlinken, uploaden, oder hier im Blog vorstellen möchten? Mit einer kostenlosen Mitgliedschaft können Sie jederzeit HR-relevante Videos einbinden!

Publiziert in Führung, Leadership
Freitag, 25 November 2011 09:01

Hunde-Coach kuriert schwierige Gesprächspartner

Sie kennen ihn wahrscheinlich aus dem Fernsehen. Oder Sie haben zumindest von ihm gehört: Martin Rütter, bekannt als „Hunde-Profi“ heilt hoffnungslose Fälle. Doch auch als Mensch können Sie viel von ihm lernen. Sicher kennen Sie Personen, mit denen ein vernünftiges Gespräch nicht möglich zu sein scheint. Rütters Methode für besonders schwierige Hunde hilft auch bei schwierigen Menschen.

Meistens geht es um wirklich schwierige, beinahe hoffnungslose Fälle, wenn der Hunde-Coach gerufen wird. Der eine kläfft den ganzen Tag, ein anderer hört einfach nie, der dritte fällt andere Hunde wie ein Monster an oder beißt sein eigenes Herrchen. Kurz vor dem Gnadenschuss kommt der Coach. Und - eigentlich immer – reichen 30 Minuten Fernsehdokumentation und der ehemals unzumutbare Vierbeiner wirkt zahm und brav. OK, das Fernsehen nutzt den Zeitraffer. Aber trotzdem lohnt es sich genauer hinzusehen, was da passiert.

Interessant ist hier das Muster. Zuerst bekommt der Hund vom Herrchen das Etikett: Kläffer, Beißer, Nervensäge, unverträglich, gefährlich. So ist er halt - hoffnungslos. Der Hundecoach erkennt mit seinem geschulten Auge: das Tier hat Angst, will nur Frauchen beschützen, hat schlechte Erfahrungen oder versteht nicht, was Herrchen will. Der Hund hat eine eigene Geschichte, eigene Erfahrungen, er interpretiert, er hat Emotionen und handelt entsprechend seiner eigen Welt absolut korrekt. Schon nach wenigen Minuten mit dem Hunde-Coach, ist das Tier relativ normal. Das macht Hoffnung.

Dann beginnt der Coach mit seiner eigentlichen Arbeit - aber fast nie mit Hund. Er beginnt eigentlich immer mit dem Herrchen. Es zeigt sich allzu oft: nicht der Hund ist der Übeltäter, sondern es liegt an der speziellen Situation. In einem bestimmten Kontext reagiert der Patient falsch, in einem anderen Kontext ist er ganz normal. Nochmal auf den Punkt gebracht: Der Mensch glaubt, er hätte einen gefährlichen Hund. Aber Herrchen muss bei sich selber anfangen! Der Mensch erlernt ein neues Verhalten, dann ändert sich der schwierige Hund.

Jetzt lässt sich eine Parallele ziehen, zu ihrem schwierigen Gesprächspartner. Gehen Sie gedanklich den gleichen Weg. Sie glauben, Sie haben einen schwierigen Gesprächspartner. Jemand, der sich permanent unmöglich verhält. Er bekommt sein Etikett, irgendwo zwischen schwierig, unmöglich und hoffnungslos. Jetzt wenden wir die Hunde-Coach Methode an. Zeigt dieser Mensch sein schwieriges Verhalten wirklich immer? Wenn Sie ehrlich sind, wahrscheinlich nicht. Es gibt auch Menschen, die mit ihm klar kommen. Oder es gibt Situationen, da nervt er weniger. Es besteht also noch Hoffnung.

Jetzt beginnt die Arbeit, wie beim Hunde-Coach: Sie fangen bei sich selber an. Machen Sie dazu bitte folgende Übung: Zeichnen Sie auf einem Blatt eine Tabelle mit zwei Spalten. Schreiben Sie in die linke Spalte was Sie über diesen schwierigen Gesprächspartner denken – das Etikett. Erst danach schreiben Sie in die rechte Spalte, welche Fakten – beweisbare Beobachtungen ohne jegliche Interpretation - Sie für dieses „Etikett“ haben. In der Regel ist man überrascht, wie wenig Fakten unsere Geschichten über andere tatsächlich belegen.

Nun noch eine zweite Übung: Zeichnen Sie eine Tabelle mit 4 Spalten auf ein Blatt. In der linken Spalte skizzieren sie zunächst das letzte schwierige Gespräch, dass Sie mit dieser Person geführt haben. Danach schreiben Sie in die nächste Spalte, was Sie während der einzelnen skizzierten Phasen des Gesprächs gedacht haben, z.B. "typisch, jetzt nimmt er mich mal wieder nicht ernst" – also Ihre Geschichte, Ihre Interpretationen. In die nächste Spalte schreiben Sie: Was von Ihren Gedanken spürte Ihr schwieriger Gesprächspartner vielleicht irgendwie, wie hat das den Gesprächsverlauf beeinflusst? Welchen Anteil hatten Sie also selbst am Scheitern des Gesprächs? In der letzten Spalte suchen Sie bitte nach möglichst vielen alternativen Erklärungen für das "merkwürde Verhalten" Ihres Gesprächspartners. Warum noch könnte er sich so verhalten haben? Finden Sie mindestens 5 denkbare Erklärungen. Wenn Sie diesen letzten Schritt gewissenhaft machen, sehen Sie spätestens jetzt das „Schwierig“ an ihrem Gesprächspartner mit anderen Augen. Eine andere Geschichte, bzw. Interpretation der Geschehnisse führt Sie jetzt zu anderen Gefühlen. Andere Gefühle ermöglichen Ihnen andere, zielführendere Handlungen. Beantworten Sie sich die Frage: „Wie hätten Sie handeln müssen, um zu erreichen was Sie erreichen wollten?".

Diese „Hunde-Coach-Technik“ kann man lernen. Sie stammt aus einem HR-Trainingsprogramm mit dem Namen „cruicial conversatioins“, das in den USA bereits mit dem HR-Executive-Training-Award ausgezeichnet wurde. Hier heißt die Technik natürlich nicht Hundecoach-Technik. Im Training nennt man diese Skills „bei sich selbst anfangen“ und „master my story“. Dazu gibt es noch zahlreiche weitere Techniken, die letztlich alle zusammen dazu dienen, dort wo man irgendwie feststeckt, neue Wege zu finden und mehr zu erreichen: Also z.B. mit schwierigen Partnern, in schwierigen Verhandlungen, in Team-Prozessen, mit Kollegen oder in schwierigen Projekten. Die Top-Firmen, die dieses Programm weltweit für alle Mitarbeiter einsetzen, berichten über nachhaltig bessere Ergebnisse bei Kostensenkungsprogrammen, erfolgreichere Qualitätsoffensiven, schnellere Time-to-Market Ergebnisse. Stellen Sie sich vor, alle Ihre Mitarbeiter, würden ab sofort bei sich selbst anfangen, nach Ursachen für ihre Probleme zu suchen. Das könnte viel bewegen.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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