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Dienstag, 13 Oktober 2020 12:39

Querdenker im Unternehmen: dringend benötigt

Dringender als jemals zuvor brauchen die Unternehmen unkonventionelle Ideengeber mit innovativen Gedanken, Mut, Biss und Tatendrang. Solche Menschen sind auch als interne Querdenker oder Organisationsrebellen bekannt. Sie sind Wachrüttler, Infragesteller, Andersmacher, Vorwärtsbringer, Zukunftsgestalter. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste.

Sie reden Klartext, wenn sie Verfahrensweisen aufgespürt haben, die aus der Zeit gefallen sind. Sie zeigen auf alles, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist. Sie kämpfen sogar gegen Windmühlen an. Und all das tun sie, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Würden sich die Unternehmen mehr für ihre internen Freigeister öffnen und eine konstruktive Querdenkerkultur etablieren, täten sie sich mit dem Sprung in die Zukunft unglaublich leicht.

Sind Querdenker tatsächlich erwünscht?

In den meisten traditionellen Firmen sind Querdenker leider nicht erwünscht. Man hat sie längst fortgejagt, kaltgestellt, kleinmütig gemacht. Oder man lässt sie gar nicht erst ins Unternehmen hinein. Bereits im Bewerbungsprozess werden Querdenker aussortiert, weil sie mangelnden Konformismus zeigen. Konformismus erscheint zwar auf den ersten Blick praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich.

Denn Konformismus ist eine Haltung, so der Duden, „die durch Angleichung der eigenen Einstellung an die herrschende Meinung gekennzeichnet ist.“ Konformismus knipst das kritische Denken aus und fügt sich unreflektiert in die gängigen Vorgehensweisen. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität und Gleichschritt stellen sich ein. Das Ergebnis ist Mittelmaß – oft der Anfang vom Ende.

Nur das Besondere hat eine gute Zukunft

Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Allerweltslösungen und Beliebigkeit entscheidet allein der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein. Für die Bilanz ist das verheerend. So gehört das Denken und Handeln gegen die Regel zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben.

Doch da, wo Querdenker nicht aktiv werden dürfen, verstärken sich die Beharrungstendenzen – und damit droht der schnelle Weg in die Versenkung. Wie man sich davor schützt? Identifizieren Sie Ihre Querdenker und starten Sie mit ihnen als Vorhut zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden, um konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftssicher zu werden.

Sich attraktiv für Querdenker machen

Für Zukunftsfähigkeit sorgen? Vor allem die talentierten Vertreter der Nachwuchsgeneration sind für diese Aufgabenstellung prädestiniert. Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treiben sie neue Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Geschäftsmodelle voran.

Eine tatsächlich gelebte Querdenkerkultur zieht die besten der jungen Ideengeber wie magisch an. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiräume, einen bereichernden Erfahrungsverlauf und Möglichkeiten, sich selbstwirksam einzubringen. Alphahierarchische Unternehmenslandschaften mit Command & Control hingegen sind für sie nicht akzeptabel.

Wie man eine Querdenkerkultur etabliert

Unternehmensinterne exzellente Querdenker sind erste Wahl, wenn es gilt, sich einerseits mit Blick auf die Mitarbeiter und andererseits mit Blick auf die Kunden besser für unsere Hochgeschwindigkeitszukunft zu rüsten. Sie können, sollen und müssen quer durch das gesamte Unternehmen tätig werden, um die Anbieter- und Arbeitgeberattraktivität unter die Lupe zu nehmen und alles Hinderliche aufzuspüren.

Vor allem Entwicklungssprünge, Andersartigkeit und das einfallsreiche Neukombinieren von Möglichkeiten bringen von nun an Erfolg. So braucht es in der voranschreitenden Digitalökonomie nicht nur ein effizientes Innovationsmanagement, sondern auch eine ausgeprägte Querdenkerkultur. Wie man diese Schritt für Schritt etabliert, zeigt mein neues Buch „Querdenker verzweifelt gesucht - Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt".

 

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Anspruch und Wirklichkeit klaffen selten so weit auseinander wie in der HR-Welt. Ein aktuelle Studie des weltweit agierenden HR-Dienstleisters Hays machte die Defizite und Herausforderungen abermals deutlich. Dabei mangelt es oft schon an den Basics wie Eignungskriterien für die Bewerberselektion.

 

Falsche Kanäle, keine Fachkräfte, schlechte Kandidaten, knappe Ressourcen

Hays befragte 166 Unternehmen aller Größen, dabei auch öffentliche Träger. Hierbei kristallisierten sich vier besondere Herausforderungen heraus: Die Auswahl der richtigen Kanäle, um potenzielle Bewerber anzusprechen, die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften, die Auswahl der richtigen Kandidaten und die (anscheinend) mangelnde personelle Kapazität im HR-Bereich.

Diese Herausforderungen sind nicht gerade neu, geschweige denn von einem brennenden Busch in der Wüste proklamiert, wenn man bedenkt, dass 45% der befragten Unternehmen - also fast jedes Zweite – angab, keine Rekrutierungsstrategie zu haben. Auch nicht gerade State of the Art in Bezug auf die Arbeitgebermarke war, dass 2/3 der befragten Unternehmen angaben, kein qualifiziertes Feedback nach einer Absage zu geben. Hier überwiegt wohl die Sorge, dass der ein oder andere Kandidat einen Rechtsstreit vom Zaune brechen könnte. Dabei ist AGB konformes Feedback bei weitem kein Hexenwerk (mehr zu Bewerberkommunikation hier).

Die zielgruppengerechte Ansprache von Bewerbern nannten 45% der befragten Unternehmen als größte Herausforderung. Zwar ist das Social Web hier in aller Munde, jedoch bleibt fraglich, ob sich die gefragte MINT Zielgruppe nicht einfach durch eine Erhöhung der Reichweite der Stellenanzeigen erhöhen lässt, die heute recht gut messbar ist.

 

Sind Sie sicher, dass Sie keine guten Kandidaten übersehen?

Wenig überraschend war jedenfalls, dass fast schon reflexhaft über die (vermeintlich) unzureichende Qualität der eingehenden Bewerbungen moniert wird. 40% der Unternehmen gaben an, dass die Qualität der eingehenden Bewerbungen nicht ausreichend ist. Konträr zu diesem Ergebnis soll hier kurz angebracht werden, dass eine Studie von viasto im Young Professional Bereich eines internationalen Großkonzerns zeigte, dass 20% der später eingestellten Bewerber (!!) solche waren, die nach dem weit verbreiteten CV-Screening eine Absage bekommen hätten...

 

44% der Unternehmen haben keine festen Kriterien zur Vorauswahl ...

... so das Ergebnis der Hays Studie. Ist es wirklich verwunderlich, dass Unternehmen keine passenden Kandidaten finden, wenn keine Kriterien für Eignung definiert werden?

Woran soll deren Eignung denn festgemacht werden ohne Kriterien? Am Bauchgefühl etwa oder an der eigenen Intuition? Das grundlegende Paradigma der Personaldiagnostik besteht darin, eine Passung zwischen Bewerbereigenschaften und Stellenanforderungen herzustellen. Dies macht es schlicht zwingend erforderlich, Kriterien abzuleiten, die Aufschluss darüber geben, ob ein Bewerber für eine Stelle geeignet ist oder nicht.

Um den Scientist Practitioner Gap an dieser Stelle zu überwinden, braucht es natürlich Tools, die es den Verantwortlichen möglichst einfach machen, diese Grundanforderungen guter Personalauswahl auch effizient umzusetzen, da Personalressourcen bekanntlich ein knappes Gut sind.

Wie die Hays Studie auch zeigen konnte, nutzen nur 7% der Unternehmen standardmäßig ein Telefoninterview vorab in der Personalauswahl. Dies ist daher nicht weiter verwunderlich, da die Koordination von Telefoninterviews erstens extrem zeitaufwendig ist, wenn die Fachbereiche involviert werden sollen und zweitens die Ergebnisse recht „bescheiden“ sind, wenn unstrukturierte Telefoninterviews durchgeführt werden. Insbesondere da 77% der befragten Unternehmen in der Hays Studie ihre Fachbereiche nur teilweise oder gar nicht in der Interviewführung schulen.

Eine einfache und effiziente Möglichkeit bieten dadurch zeitversetzte Videointerviews, wo Bewertungskriterien definiert werden, der Prozess strukturiert ist und der Koordinationsaufwand gänzlich entfällt. Außerdem konnten wissenschaftliche Studien zeigen, dass ungeschulte Rater genauso gut urteilen wie Interviewexperten, wenn die Bewertungskriterien gut definiert sind.

 

Falko Brenner

Diagnostic Research & Analytics

viasto GmbH

c/o FU Berlin

Malteserstr. 74-100, Haus L

12249 Berlin

Tel.: +49 30 60 988 5330

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Gute Schulnoten sind nicht mehr die Eintrittskarte für eine Karriere. Die Deutsche Bahn stellt mit einem mutigen und guten ersten Schritt ihre Auswahl für Auszubildende im Dualen Studium um. Von nun an werden alle Bewerber zu einem Online-Test eingeladen. Der gute oder sehr gute Notenschnitt ist dabei nun nicht mehr das notwendige Eintrittsticket. Das ist neu, ja fast schon revolutionär: Jeder Einzelne bekommt also die Chance, sich mit seinen tatsächlichen Kompetenzen zu beweisen. (Was ich persönlich sehr begrüße). Schließlich ist der Lebenslauf bei der Eignungsdiagnostik aus unterschiedlichen Gründen eine mit Vorsicht zu genießende Informationsquelle.


Dass Intelligenz der beste Indikator für späteren Erfolg im Beruf ist, möchte ich an dieser Stelle nicht detaillierter ausführen. Darüber wurde bereits ausreichend diskutiert (eine gute praxisnahe Zusammenfassung findet sich z. B. hier Handbook of Principles of Organizational Behavior, Hrsg. Ed Locke, 2010). Spannender ist hier aus meiner Sicht zum Einen, ob man sich in der Vorauswahl wiederholt ein und derselben eignungsdiagnostischen Methode, nämlich eines psychometrischen Tests bedienen sollte. Und zum Zweiten, wie Ergebnisse aus unterschiedlichen Vorauswahlinformationsquellen (CV, Test etc.) zusammen geführt werden, um zu einer Entscheidung zu gelangen, welche Bewerber geeignet sind.


Die Pflichtübung allein reicht nicht mehr

Das Ergebnis aus einem kognitiven Leistungstest ermöglicht im Prinzip die folgende Aussage: „Ja, dieser Bewerber erfüllt die notwendigen Voraussetzungen für die Stelle.“ Die hinreichenden Bedingungen kommen dann durch die Analyse der sozialen Kompetenzen bzw. der Persönlichkeitseigenschaften hinzu. Vereinfacht könnte man sagen: „Der Bewerber kann den Anforderungen gerecht werden (notwendige Bedingung) und er möchte es auch (hinreichende Bedingung).“

Bei Auswahlentscheidungen gilt es die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung so weit wie möglich zu reduzieren. In den Fokus der Anwender rückt dabei zunehmend die Vermeidung des Fehlers 2. Art, (des sog. Beta-Fehlers). Der Fehler zweiter Art tritt auf, wenn Kandidaten, die eigentlich geeignet wären, nicht identifiziert und dann fälschlicherweise abgelehnt werden. Das Problem im alltäglichen Recruiting ist, dass dieser Beta-Fehler in der Regel unentdeckt bleibt. Noch vor wenigen Jahren haben sich mit dieser Art von Fehlentscheidungen lediglich Theoretiker beschäftigt. Durch Fachkräftemangel und demografischen Wandel werden die Anforderungen an eine valide Personalauswahl allerdings höher. Das Risiko einen potenziell geeigneten Kandidaten im Bewerberpool nicht zu erkennen, darf unter keinen Umständen zugelassen werden.


Multimodales Assessment: Warum unterschiedliche Informationsquellen am besten zum Erfolg führen

Die Limitierung von Tests bei der berufsbezogenen Messung von Persönlichkeitsmerkmalen:


1. Impression Management oder Faking: Seit 1994 (!) gibt es sehr stabile Evidenz dafür, dass die für Berufserfolg relevanten Persönlichkeitsmerkmale wie z. B. Gewissenhaftigkeit und Emotionale Stabilität durch sog. Faking oder Impression Management auf Seiten der Kandidaten in Auswahlprozessen aktiv und erfolgreich an vermeintliche Erwartungen angepasst und somit verfälscht werden (Mount, Barrick, and Strauss, 1994). Zeigen Sie mir den Kandidaten, der in einer Auswahlsituation ehrlich auf die Frage antwortet: „Andere würden mich als eher faul und unverantwortlich bei der Arbeit betrachten.“ Nicht immer sind die Aussagen im Fragebogen derart extrem oder eindeutig. Dennoch ist die Offensichtlichkeit dessen, was vom Bewerber erwartet wird, ein immanentes Problem bei Selbsteinschätzungen bzw. sog. Self-Reports.

Bisher konnten strukturierte Fremdeinschätzungen in der Vorauswahl kaum effizient genutzt werden. Sie waren meist erst möglich, wenn Bewerber zum persönlichen Gespräch oder zum Assessment Center eingeladen wurden. Heute lassen sich aufgrund technischer Entwicklungen auch beobachtungsbasierte Methoden, also Fremdeinschätzungen, mit einem vernünftigen Ressourceneinsatz in der Vorauswahl von Bewerbern einsetzen. Die Fremdeinschätzung von Kompetenzen und Eigenschaften ist dabei keinesfalls eine „nice-to-have-Information“. In einer Studie von Huffcut et al. (2001) konnte gezeigt werden, dass Bewertungen von Persönlichkeitsmerkmalen aus kurzen Interviews der Aussagekraft von Testergebnissen aus Self-Reports signifikant überlegen waren. Ob ein Bewerber also tatsächlich gewissenhaft ist, erfährt man zuverlässiger durch die Bewertung des Interviewers als durch einen ausgefüllten Fragebogen.


Die Mischung macht’s – Warum ein Methodenmix einfach aussagekräftiger ist

2. Multimethodalität : Aus den von Jo Diercks beschriebenen Gründen lohnt es sich bereits bei der Vorauswahl, unterschiedlichste Methoden einzusetzen. Hier spreche ich mich ganz klar für eine valide beobachtungsbasierte Methode aus! Wir haben hierzu mit einem großen Deutschen Telekommunikationsunternehmen eine Studie durchgeführt. Darin konnte gezeigt werden, dass der Betafehler durch eine multimethodale Vorauswahl (also einem Mix aus verschiedenen Methoden: hier die Kombination aus CV-Analyse und zeitversetzten Videointerviews) drastisch reduziert wurde. Die Kombination beider Methoden war so aussagekräftig, dass ein Fünftel der im AC erfolgreichen Bewerber erst durch die Hinzunahme der zeitversetzten Videointerviews korrekt als Leistungsträger identifiziert werden konnte. (Sehen Sie hier das Webinar zum Thema)


Und - das ist mir wichtig – nicht etwa, weil die Recruiter zuvor einen schlechten Job gemacht haben. Die Kombination zweier valider, komplementärer Methoden ist der Nutzung einer einzelnen Methode schlicht und ergreifend überlegen. Und das in einem signifikanten Maße. Hier wurden Talente entdeckt, die andernfalls durchs Raster der Ein-Methoden-Vorauswahl gefallen wären. Bei der Methode der zeitversetzten Videointerviews nehmen Beobachter (=Evaluatoren) aus dem rekrutierenden Unternehmen eine kompetenz- und eigenschaftsbezogene Einschätzung der Kandidaten anhand von kurzen Videosequenzen vor. Eine beobachtungsbasierte Screeningmethode wie z. B. das zeitversetzte Videointerview bringt eine völlig neue Möglichkeit der validen Eignungsdiagnostik ins Spiel.

Den entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente werden diejenigen Unternehmen haben, die in kürzester Zeit die valideste Vorauswahl vollziehen können.


Der Vorteil ist evident: Wenn ein Unternehmen bereits auf den ersten Blick erkennt, dass ein Kandidat sowohl die notwendigen als auch die hinreichenden Bedingungen erfüllt, ist möglicherweise nur noch eine finale Auswahlstufe notwendig, der Auswahlprozess insgesamt wird drastisch verkürzt. Das begrüßen natürlich auch die Kandidaten.


Sara Lindemann
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Personalmesse Muenchen

Wir freuen uns, dass wir mit HRnetworx Partner der 8. PERSONALMESSE MÜNCHEN (31.10.2012) sind. Gerne laden wir Sie daher ein mal einen Blick auf das Gebotene zu werfen. In diesem Jahr steht die Messe unter dem Motto:

„Erfolgsfaktor Personalmanagement und Weiterbildung“


Die 8. Personalmesse München bietet ein vielfältiges Angebot für Personalleiter, Personalentwickler und Führungskräfte. 25 Referenten präsentieren auf zwei für alle Messebesucher offenen Foren die interessantesten Themen zu Fragen des Personalwesens.  Auf  2000 m² Ausstellungsfläche steht das Fachpersonal von 40 Firmen zur persönlichen Beratung bereit.

Veranstaltungsort: MOC Veranstaltungscenter, Lilienthalallee 40, in 80939 München-Freimann
Öffnungszeiten: 31. Oktober 2012 von 9:00 bis 17:00 Uhr.
Ausstelleranfragen bitte an: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!


Alle Informationen zur Veranstaltung finden Sie unter: http://www.personal-world.de/

Publiziert in HR Allgemein

Personalabteilungen werden immer stärker in die Pflicht genommen: Sie sind gefordert, noch aktiver als bisher an der Umsetzung von Unternehmensstrategien mitzuwirken - mit strategischer Personalarbeit, z.B. in Form von strategischer Personalplanung, Employer Branding, Führungskräfteentwicklung oder Kompetenzmanagement.


Das Problem: Angesichts des stets dringenden Tagesgeschäfts fehlt dazu schlicht die Zeit.

Wer am Markt nach einem unterstützenden IT-System sucht, wird schnell enttäuscht: Hier dominieren

    • teure Komplettlösungen, die für Mittelständler wahre Funktionsmonster sind, und
    • Patchwork-Lösungen aus Spezialprogrammen - leider ohne automatischen Datenabgleich.


Wir kennen diese Situation aus eigener Erfahrung...

...und wir haben sie gelöst. Werfen Sie einen Blick hinter die Kulissen der Personalarbeit bei HS - Hamburger Software:


Yvonne Neuhold, Personalreferentin bei HS, berichtet,

    • wie die Ausgangslage in der HS Personalabteilung war,
    • welche Anforderungen die Personaler definierten, und
    • wie die Herausforderungen gelöst wurden

– nämlich mit einer "Zeitmaschine" von HS.

 

 

Sie wollen sich davon überzeugen, dass die Zeitmaschine von HS nicht nur Science-Fiction ist?
Dann besuchen Sie uns auf der

Zukunft Personal.
Vom 25. bis 27.09.2012 finden Sie uns in
Halle 11.2 auf dem Stand K.23.
Wenn Sie Fragen haben oder ein kostenloses Gästeticket für Ihren Besuch bei uns anfordern möchten, dann stehen wir Ihnen unter (040) 632 97-333 gern zur Verfügung.

www.hamburger-software.de/ZukunftPersonal

Mittwoch, 15 August 2012 08:12

Newsletter verpasst...

Gelungen? Musicclip als Jobvideo...
Recruiting-VideoMit dem Song 'Call Me Maybe' von Carly Rae Jepsen wirbt das Juvalia-Team (Juvalia & You ist ein Shopping-Portal für Schmuck), um die Anrufe von Bewerberinnen für eine Position als Stylistin.

Jobvideos nehmen ja in letzter Zeit immer kuriosere Formen an, auch hier haben wir wieder ein sehr ungewöhnliches Format. Stellt sich nur die Frage, gehört dieses Video in die Parade des Schreckens oder handelt es sich um eine gelungene Aktion?
 
Entstehung des Employer Brandings - Videogeschichten
Employer-BrandingAlois der Hutmacher hat Schwierigkeiten mit dem Wettbewerb um gute Hutmachermeister für seine Fabriken. Der Wettbewerb um gutes Personal ist hart. Also macht Alois aus seiner Fabrik eine Marke:

Nur hier können Hutmacher ihre Kunst verwirklichen und werden fürstlich behandelt. Die Geburtsstunde des Employer Branding:

Das neue Recht der Arbeitnehmerüberlassung
HRnetworx und Management Circle laden Sie herzlich ein zum Seminar



Kurzauszug aus den Themen

Sie erfahren, wie Sie:
  • Gesetzliche Regelungen einschließlich Europarecht
  • Was ist "vorübergehende Überlassung"? - Alles Wichtige zur Neufassung des AÜG
  • Die neue Lohnuntergrenze für die Leiharbeit
  • Der CGZP-Beschluss: Update über die neuesten Entwicklungen
  • Grenzüberschreitende ArbeitnehmerüberlassungDer Gleichbehandlungsgrundsatz

Vermeiden Sie
  • Falsche Vertragsgestaltung
  • Ungeplante und ungewollte Arbeitnehmeransprüche
  • Steuer- und Sozialversicherungsrisiken
  • Hohe Geldbußen
  • Strafrechtliche Verfolgung
Ihr Referent:

BrockDr. Martin Brock

Fachanwalt für Arbeitsrecht
Loschelder Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft


ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner der Kanzlei Loschelder Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft in Köln. Er ist in der Beratung von Groß- und mittelständischen Unternehmen in sämtlichen Fragen des kollektiven und individuellen Arbeitsrechts tätig. Schwerpunkte seiner Beratungspraxis sind das Betriebsverfassungsrecht, die Beratung von Unternehmen zu alternativen Beschäftigungsformen wie Leiharbeit und die Beratung zum arbeitsrechtlichen Schutz des Unternehmens-know-how, insbesondere durch Wettbewerbsverbote. Dr. Martin Brock ist Autor zahlreicher arbeitsrechtlicher Veröffentlichungen; er ist regelmäßig Dozent in Management-Seminaren und in der Fachanwaltsausbildung.
 

Termine

25. September 2012 in Köln
06. November 2012 in München
04. Dezember 2012 in Frankfurt/M.

Great Place to Work Institut kürt Europas beste Arbeitgeber
Great Place to WorkDas internationale Great Place to Work® Institut hat Ende Juni in Berlin die Gewinner des europäischen Arbeitgeber-Wettbewerbs "Europas Beste Arbeitgeber 2012" ausgezeichnet.

100 Unternehmen aus 18 europäischen Ländern wurden für ihre besonders hohe Arbeitsplatzqualität und Arbeitgeberattraktivität gekürt. Deutschland stellt in diesem Jahr 18 Preisträger; nur aus Dänemark kommen mehr Siegerunternehmen (19).
 
HRnetworx Netzwerk-Treffen Augsburg: Das Kreuz mit den Kranken
Netzwerk-TreffenKranke Mitarbeiter sind eine Belastung für das Unternehmen und eine Herausforderung für Personalverantwortliche.

Bei diesem HRnetworx Treffen in Augsburg geht es darum was Führungskräfte und Unternehmer tun können um Mitarbeiter gesund zu halten und was bei dauerkranken Mitarbeiter zu beachten ist.

 
Emotionale Intelligenz im Berufsleben
Emotionale IntelligenzAls soziale Wesen sind wir stark auf Macht und die Dynamik von Macht in Gruppen ausgerichtet. Emotionen wie Vertrauen/Misstrauen, Akzeptanz/Ablehnung, Zugehörigkeit/Isolation hängen mit Macht zusammen.

Gefühle, die mit Macht zusammenhängen, geben Signale, die für das Überleben wichtig sind – wer ist eine Bedrohung, wer ein Verbündeter, auf wen können wir uns verlassen, wer steht uns im Wege?

 
Seminarempfehlung: Burnout-Prävention
HRnetworx und Management Circle laden Sie herzlich ein zum Seminar




Kurzauszug aus den Themen

Juristische Feinheiten, die Ihnen weiterhelfen:
  • Betriebliches Eingliederungsmanagement - die aktuelle Rechtsprechung des BAG
  • Einsatz von Mitarbeitern trotz Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung
  • Der "Langfristkranke" - wie gehen Sie mit diesem besonderen Problem um?
  • Krankheitsbedingte Kündigung bei häufigen Kurzzeiterkrankungen
  • Vermeidung formeller Fehler bei der krankheitsbedingten Kündigung

Exklusiv aus der Praxis:
Umgang mit krankheitsbezogenen Fehlzeiten - diese Handlungsspielsräume haben Sie!

 

Das Familienpflegezeitgesetz – neue Rechtslage seit 01.01.2012


Ihre Referenten:


KühnreichDr. Mathias Kühnreich

Partner
Buse Heberer Fromm Rechtsanwälte - Steuerberater PartG


Vor seiner anwaltlichen Tätigkeit sammelte er als Syndikus eines deutschen Großkonzerns umfangreiche Erfahrungen in der nationalen und internationalen operativen Personalarbeit. Im Anschluss beriet er über mehrere Jahre insbesondere Unternehmen der Metall- und der chemischen Industrie in allen Fragen des Arbeits- und Tarifrechts. Der Schwerpunkt seiner jetzigen Tätigkeit liegt in der Beratung nationaler und internationaler Mandanten bei der Restrukturierung von Unternehmen sowie im individuellen und kollektiven Arbeitsrecht.
 


SchmidtDino Schmidt

Personalleiter/HR Manager
Rexam Beverage Can Recklinghausen GmbH


ist seit 2007 als Personalleiter und Regional HR Manager bei der Rexam Beverage Can Recklinghausen GmbH für mehrere Standorte der Getränkedosenproduktion zuständig. Zuvor war er HR-Manager in der Europazentrale der Elektronik- und Sicherheitssparte des Automobilzulieferers DELPHI in Wuppertal. Vorausgehend sammelte er Erfahrungen als HR-Manager im Telekommunikationsbereich bei der LambdaNet Communications in Hannover. Darüber hinaus ist Dino Schmidt als ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht Herne tätig.
 

Termin

30. - 31. Oktober 2012 in Frankfurt/M.
27. - 28. November 2012 in München
30. - 31. Januar 2013 in Düsseldorf

 
Unternehmen klagen über zu wenige Bewerbungen auf Schlüsselpositionen
SchlüsselqualifikationenDie Suche nach Talenten mit Schlüsselqualifikationen ist für deutsche Unternehmen in den vergangenen Monaten immer schwieriger geworden. Zu den Hauptgründen gehört laut einer aktuellen Untersuchung des Personalberaters ManpowerGroup, dass auf ausgeschriebene Schlüsselpositionen zu wenige Bewerbungen eingehen.

Ein Drittel der Firmen beklagt dieses Problem - vor allem in Bereichen, in denen es um handwerkliche Fähigkeiten, Technik-Kompetenz und Vertriebstalent geht.
 
Employer Branding als Strategie im Recruiting

Employer BrandingIm Kampf um qualifizierte Mitarbeiter befassen sich Unternehmen zunehmend mit dem Bereich des Employer Branding, das heißt mit dem eigenen Ruf als interessanter Arbeitgeber.

Aktuelle Studien belegen, dass mit diesem Thema in Personal- und auch Marketingabteilungen immer bewusster umgegangen wird. Wie aber schafft man eine positive Arbeitgebermarke und wird für potentielle Mitarbeiter interessant?

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Warum mehr Mitarbeiter ihrem Chef kündigen sollten
KündigenDass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass sie mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich.

Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben?

Natürlich gibt es die, und diese Vertragsbrüche kosten Geld.

 
Deinem Chef die Kündigung überreichen: Leider geil.
Leider geilDeinem Chef die Kündigung überreichen: Leider geil.

Mit diesem Titel, angelehnt an das Lied "Leider Geil" von Deichkind eröffnet Sixt aktuell eine Stellenanzeige für einen PHP-Entwickler. Passt das, oder ist dies zu unseriös? Wie förmlich sollten Stellenanzeigen sein, oder wie unkonventionell, lustig, provozierend oder geil dürfen Sie sein?



Recruiting über Facebook-Anzeigen - das spricht dafür!
Facebook-RecruitingFacebook beginnt nun auch in puncto Recruiting den originären Businessnetzwerken wie XING und LinkedIn den Rang abzulaufen.

Die bloße Masse potenzieller Kandidaten spielt hierbei natürlich eine Rolle, insbesondere ist es aber die Funktionalität der facebook-Anzeigen, die das führende soziale Netzwerk zu einem spannenden Recruiting-Kanal macht.

 
HRnetworx auch auf twitter...
TwitterNeuigkeiten zu Personalerthemen, rund um die Uhr:

www.twitter.com/hrnetworx
 
Impressum/Kontakt

HRnetworx ist ein Netzwerk der

Management Circle AG
Hauptstraße 129
D – 65760 Eschborn/Ts.

Vorstand: Sigrid Bauschert
Aufsichtsrat: Stefan Brandenberger (Vors.)
Eingetragen beim Handelsregister Amtsgericht Frankfurt/Main
Register-Nr. HRB 53120
UST.-ID-NUMMER: DE 217320785 (UID-Nr.)

Ansprechpartner für die Community:

Marcel Hebeler
Projektmanager Communities
WEBACAD, www.webacad.de - ein Geschäftsbereich der Management Circle AG
Telefon: +49 6196 77 999 - 263
Telefax: +49 6196 77 999 – 223
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Online: www.HRnetworx.info
Twitter: https://twitter.com/HRnetworx

 

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Publiziert in HR Allgemein
Montag, 16 Juli 2012 14:12

HR Shared Service Center bei Lufthansa

Auf den Seiten des DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) findet sich derzeit der Artikel "Nur ein weiterer Schritt für ein professionelleres Personalmanagement: HR Shared Service Center bei Lufthansa", der einen interessanten Einblick in die Personalwirtschaft der Lufthansa gibt.

Autor ist Sascha Jussen, Referent Online-Redaktion; Auskunft erteilt Heiner Fels, Leiter der Lufthansa Business Services. Ein Auszug:


"Schnell zum Ziel zu kommen – darauf kommt es bei der Deutschen Lufthansa AG auch im Personalmanagement an. Zu diesem Zweck setzt das Unternehmen seit einiger Zeit auf zentralisierte HR-Services, die eine Fülle von Aufgaben und Prozessen für verschiedene Konzerngesellschaften unter einem Dach bündeln. Damit kommt es nicht nur zu den bekannten Vorteilen dieser Organisationsform wie Kostenersparnis und Effizienz, sondern damit wird auch der Boden für ein insgesamt noch professionelleres Personalmanagement geebnet, sagt Heiner Fels, Leiter der Lufthansa Business Services.


„Alle Aufgaben, die bei uns in mehr als einer Konzerngesellschaft anfallen und in einem Prozess abgebildet werden können, der keiner zwischenzeitlichen Entscheidung des Kunden bedarf, lassen sich prinzipiell zentralisieren", erklärt Heiner Fels. So finden sich im Bereich Business Services der Lufthansa neben HR-Services auch medizinische Dienste, Arbeitssicherheit, Entsandtenbetreuung, Ideenmanagement oder Infrastruktur-Services. Der Bereich HR-Services fasst bei Lufthansa wiederum Themen von der betrieblichen Alters- und Übergangsversorgung über die Reiseabrechnung bis zur Vergütungsabrechnung zusammen."

Knapp 200 Produkte von A bis Z
Zudem ist den HR-Services ein unternehmenseigenes HR Shared Service Center (SSC) mit einer HR Service Line zugeordnet. Dort sorgen insgesamt rund 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür, dass die Personalbereiche und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kundengesellschaften schnelle Antworten auf ihre personalbezogenen Fragen und Anliegen erhalten – sei es per Telefon, Brief oder E-Mail. Die knapp 200 „Produkte“ des SSC reichen von A wie Altersteilzeitvertragserstellung oder Anzeigenschaltungen im Recruiting bis Z wie Zeugniserstellung oder Zulagenschreiben.

Große Herausforderungen
Zu diesem Zweck werden alle Anfragen und Aufträge in einem Auftragsmanagementsystem elektronisch erfasst und bearbeitet. Insgesamt schwankt das monatliche Auftragsvolumen zwischen dreitausend und zwölftausend Aufträgen werden pro Monat erfasst. Damit stellen die Beherrschung der unterschiedlichsten Regelwerke und Abläufe der Kundengesellschaften sowie die starken Schwankungen in der Auslastung die größten Herausforderungen für das HR Shared Service Center dar. „Wünschenswert wäre für uns die Möglichkeit, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch flexibler einsetzen zu können“, so Fels.


 ...hier weiterlesen.


Donnerstag, 26 April 2012 10:17

DGFP-Personaldienstleistungs-Börse startet durch

Nicht weniger als 51 Köpfe renommierter HR-Experten gestalten das innovative Programm der ersten DGFP-Personaldienstleistungs-Börse.

Lassen Sie sich von den erfolgreichen Projekten bei Ihren HR-Kollegen für das eigene Personalmanagement beflügeln. Bringen Sie sich aktiv in Workshops ein um gemeinsam mit den Moderatoren geeignete Lösungen zu finden. Fiebern Sie mit wenn die Pitch-Gewinner ihre Lösungsvorschläge für die Ausschreibungen der DGFP-Mitgliedsunternehmen präsentieren.

Treffen Sie alte und neue Bekannte bei einer Tasse Kaffee an einer unserer Bars oder in unserer Netzwerk-Lounge. Feiern Sie mit uns am Abend des 7. Mai 2012 in der Lifestyle-Location Kameha Suite im Frankfurter Bankenviertel.

Seien Sie beim Jahres-Event der DGFP dabei und erleben Sie die Darstellung von Personalmanagement-Lösungen in einer noch nie dagewesenen Dimension!

Alle Referenten, Zeiten und Lösungen

Tagesticket für € 99,- (ausschließlich für Personen in aktiver Personalfunktion in Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung)

 

Kontakt:
Daniela Rose
Projektleiterin

DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH
Niederkasseler Lohweg 16
40547 Düsseldorf
Fon +49 211 5978-202
Fax +49 211 5978-29202
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

www.dgfp.de/boerse

Publiziert in HR Allgemein
Mittwoch, 07 Dezember 2011 15:25

Sabbaticals lösen das Problem nicht

Personalpolitisches „gut gemeint aber nicht gut gemacht“ bei der Bahn AG?

 

Unter dem Titel „Konzerne hofieren Topmanager“ berichtet die Financial Times Deutschland in ihrer gestrigen Ausgabe immerhin auf der Titelseite von einer personalpolitischen Neuerung bei der Bahn. Angabegemäß dürfen von nun an 3.000 oberste Führungskräfte (inkl. Vorstand) eine bezahlte Auszeit von bis zu sechs Monaten nehmen. Der Personalvorstand lässt sich mit den Worten zitieren, dass es in Deutschland nicht viele vergleichbare Angebote geben würde. Gott sei Dank, sei an dieser Stelle angefügt und hoffentlich wird es auch nicht viel mehr Unternehmen geben, die diesem „personalpolitischen Kurzsprung“ folgen.

 

Laut einer Umfrage der Wertekommission erachten 67,1% der befragten Führungskräfte einen Ausgleich von Berufs- und Privatleben als wichtig oder sehr wichtig. 21,1% als eher wichtig und lediglich 11,8% ist das egal. Angesichts dieser Zahlen sollte man sich die Frage stellen, ob etwa ein 6-monatiges Sabbatical geeignet erscheint, diesem Bedürfnis nach einer Balance von Berufs- und Privatleben Rechnung zu tragen. Balance hat etwas damit zu tun, das etwas (annähernd) in der Waage ist. Das von der Bahn favorisierte Bild ist aber wohl eher ein anderes. Im Normalfall volles Engagement und dann Phasen ohne jegliches berufliches Engagement. Das mag vielleicht sinnvoll für die Verwirklichung von Träumen sein. Das Programm ist jedoch vollkommen untauglich um im Alltag Privat- und Berufsleben nachhaltig und dauerhaft in eine sinnvolle Relation zu bringen.

 

Man stelle sich nun den klassischen Fall eines mitvierzigjährigen Abteilungsleiters vor, der seiner Gattin und seinen zwei Kindern offenbart, dass er ab dem nächsten Ersten für sechs Monate zu Hause ist… Erinnerungen an Loriots Pappa ante portas werden wach… Und wenn sich dann nach fast sechs Monaten das gesamte Umfeld daran gewöhnt hat, ruft bereits wieder die Bahn…

Wem das Beispiel nicht gefällt, der stelle sich die 37-jährige Bereichsleiterin mit besten Abschlüssen von den besten Universitäten vor. Eine Powerfrau, die, weil partner- und kinderlos, die sechs Monate auf der Südhalbkugel verbringt um… na was eigentlich? Eventuell um am Strand anzufangen, ihr bisheriges Leben zu reflektieren und festzustellen, dass da außer viel Engagement und Arbeit nicht viel war…? …um dann in eine tiefe Krise über den Sinn des Lebens und die eigene Identität zu verfallen?

 

Sicher, beide Beispiele sind ein wenig extrem und polarisieren, haben aber einen Kern, über den es sich lohnt nachzudenken. Richtigerweise zitiert die FTD den Arbeitsmarktforscher Hilmar Schneider mit seinen Aussagen zum bereits bestehenden Fachkräftemangel. Dieser sei ein leiser Vorgeschmack auf das, was den Unternehmen durch den demografischen Wandel in den nächsten Jahren drohen werde: Immer weniger Talente wachsen nach, und erfahrene Manager müssen möglichst lange gehalten werden.

 

Ist da aber das Instrument des Sabbaticals das Mittel der Wahl? Meines Erachtens nein und schon gar nicht für die Vielzahl der Unternehmen, die ein wenig kleiner sind als die Bahn. Die meisten Unternehmen haben weniger als 10 Mitarbeiter und sind die Stützen der deutschen Wirtschaft. Sie können nicht mit Sabbaticals um neue Mitarbeiter buhlen, wohl aber mit einer maßvollen an den Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientierten Personalpolitik.

 

Entscheidend für die künftige Wettbewerbsfähigkeit wird sein, ob es einem Unternehmen gelingt, Menschen Arbeits- und nicht Freizeitbedingungen zu bieten die es erlauben, trotz verlängerter Lebensarbeitszeit eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu erlangen und dabei die eigene Beschäftigungsfähigkeit nachhaltig auf hohem Niveau aufrecht zu erhalten und diese einzubringen. Immer häufiger stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass z.B. mittelalte Arbeitnehmer in größte Probleme geraten, weil sich die Pflege der Eltern und berufliche Anforderungen nicht vereinbaren lassen. So auch junge Familien, bei denen sich mindestens ein Partner im Zwiespalt von Kindererziehung und Job befindet. Die Beispiele lassen sich beliebig fortführen. Nicht selten stimmen aktuelle Lebenssituationen von Mitarbeitern nicht mit den Berufsphasen und/oder den betrieblichen Belangen überein. Das aber löst man nicht mit einem mehrmonatigen Sabbatical.

 

Antworten gibt z.B. eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Hierunter ist mehr als nur ein Mix unterschiedlicher Instrumente des Personal-Managements zu verstehen. Dahinter steckt auch eine unternehmenskulturelle Botschaft. Zum Beispiel auch die, dass es regelmäßige Ruhezeiten braucht. Der Sabbat ist übrigens im Judentum der siebte Wochentag, ein Ruhetag, an dem keine Arbeit verrichtet werden soll.

 

Wenn Sie weitere Details zur lebensphasenorientierten Personalpolitik interessieren, vertiefen Sie gerne unter: http://www.weber-advisory.com/lebensphasenorientierte-personalarbeit-%E2%80%93-ihr-wettbewerbsvorteil/

 

Auf Fragen und eine Diskussion freue ich mich.

Frank Weber, www.weber-advisory.com

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