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Anzeige der Artikel nach Schlagwörtern: Führungskraft

Ohne Verständnis der Bedürfnisse, Sichtweisen, Empfindungen und Wünsche der Mitarbeiter ist ein tiefergehendes Verständnis von Führung unmöglich. Management Berater Michael Lorenz zeigt, wie Sie Motivationen von Mitarbeitern besser erkennen und so zielgerichteter agieren können.
 
Ein Projektmeeting von Mitarbeitern im Controlling: Diskussionspunkt sind die fehlerhaften und wiederholt kritisierten monatlichen Reportings der Umsatz-und Leistungszahlen der operativen Bereiche. Die Führungskraft ist noch nicht anwesend und hat kurz vor dem Meeting verlauten lassen, sie werde sich verspäten.
 
Mitarbeiter A: Also, ich weiß gar nicht, warum die Bereiche sich so aufregen, unsere Berichte sind schon sehr viel besser geworden und deutlich aussagekräftiger als noch vor einem Jahr.
Mitarbeiter B: Ich glaube, unser Chef kriegt zur Zeit ziemlich Druck wegen der Zahlenqualität. Für ihn tut es mir leid. Denn es ist ungerecht, auch wenn einige Sachen ja objektiv nicht richtig waren. Mitarbeiter C: Also - für meinen Teil war ich sehr stolz darauf, dass bei meinen Zahlen niemand auch nur eine Kleinigkeit zu kritisieren hatte - und das schon zum wiederholten Male.
Mitarbeiter D: Wenn ich hier etwas zu sagen hätte, dann würde ich meinen Vertriebsmitarbeitern aber gehörig den Marsch blasen. Da macht doch jeder, was er will. Und kaum eine Führungskraft traut sich, den eifrigen Verkäufern auch mal zu sagen, dass pünktliches und korrektes Abliefern ihrer Zahlen Bestandteil ihrer Tätigkeit ist.
Mitarbeiter E: Ich denke, es ist wichtig, dass wir aus der aktuellen Situation lernen können und sehen, wie wir besser werden. Die Bereiche haben ein Recht auf schlüssige und überprüfbare Zahlen.
 
Der Chef betritt den Raum. Stirnrunzelnd verfolgt er die letzten Worte des erregter werdenden Gesprächs. Auch ohne bei der Diskussion anwesend gewesen zu sein, kann er sich doch vorstellen, welcher seiner Mitarbeiter welche Argumentation wählt. Ein bewährtes Schema hilft ihm bei der Orientierung. Dieses Schema werde ich ihnen nachfolgend vorstellen:
 
Kennen Sie Mitarbeiterinnen in Ihrem Team, die häufig die Rolle „Mutter der Kompanie“ einnehmen? Schauen Sie mal genau hin, Gibt es auch in Ihrer Abteilung Mitarbeiterinnen, die bei Spannungen häufiger um Rat gefragt und um Hilfe gebeten werden als andere? Führen Sie sich einen solchen Mitarbeiter einmal konkret vor Augen. Wie ist das Verhalten? Sicher meist integrativ, kümmernd und einbeziehend. Nicht immer ganz freiwillig, denn diese Mitarbeiterinnen beklagen auch häufig, dass sie ja immer für alle da sein müssen, Und immer wenn etwas zusammen zu organisieren ist, sind sie es, die die meiste Arbeit machen, Sie sind es, die am Morgen nach der Betriebsfeier aufräumen, und zwar jedes Jahr. Obwohl sie sich und allen anderen schwören, sie würden es nächstes Jahr nicht mehr machen, Die dahinterliegende Antriebskraft ist die Zugehörigkeitsmotivation.
 
Für Mitarbeiter, deren dominante Motivation das Zugehörigkeitsmotiv ist, gilt die Maxime: Es ist nicht so entscheidend, was das Team macht. Entscheidend ist, wie die Teammitglieder dabei miteinander umgehen und dass sie selbst Bestandteil des Teams sind. Sie arbeiten einbeziehend, unterstützend. integrativ. Als Führungskraft wissen Sie: Diese Mitarbeiterinnen sind wertvoll, weil sie quasi der Klebstoff des Teams sind, Sie nehmen die Verantwortung für das soziale Gefüge auf sich und ihnen ist dieses Gefüge fast wichtiger als die produzierten Ergebnisse.
 
Eine weitere wichtige Grundmotivation kennen Sie selbst noch aus Ihrer Schulzeit: Worum ging es beim 100-m-Lauf eigentlich? Um objektiv schnelles Laufen?. Sicher nicht - der Weltrekord lag schon damals in unerreichbarer Ferne. Es ging darum, besser als der Klassenkamerad zu sein. Oder es ging darum, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, über sich selbst hinauszuwachsen, schneller zu laufen als letzte Woche. Diese Motivation, die Leistungsmotivation, ist unsere wichtigste Triebfeder und Antriebskraft. Sie hat neben der Freude, sich zu messen und zu verbessern noch eine andere Komponente: Stellen Sie sich einen Ihrer jüngeren Kollegen vor, der eine schwierige Aufgabe allein gelöst hat. Er ist voller Stolz auf sein Werk, Diese schöpferische Facette am Leistungsmotiv entspringt aus der Sache selbst, nicht aus der Anerkennung anderer. Das Motiv lautet: ich will etwas besonders Gutes schaffen. Denken Sie an scheinbar merkwürdige Beschäftigungen wie Modelleisenbahn bauen, Aquarien gestalten oder aus Streichhölzern Schiffe zu bauen. Auch wenn die Umwelt mit Unverständnis reagiert, entfaltet sich eine immense Kraft mit diesem gestaltenden Hobby.
 
Eine dritte Triebfeder bestimmt unser Handeln. Sie beschreibt die Regel: Für mich ist es nicht so wichtig, was und wie wir etwas machen. Wichtig ist, dass es mir gelingt, meine Ideen so einzubringen, dass sie von den anderen gewählt werden. Wichtig ist, dass ich bestimme, was wir machen. Dieses dritte Motiv ist unsere Machtmotivation.
 
Versuchen Sie jetzt einmal, bei den Mitarbeitern der obigen Diskussion die Grundmotive zu erkennen. Gelingt es Ihnen? Die Antwort lautet: Mitarbeiter A: Zugehörigkeitsmotiviert, Mitarbeiter C: Leistungsmotiviert. Mitarbeiter D: Machtmotiviert, Mitarbeiter E: Lernbedürfnis steht im Vordergrund.
Dieses Modell zu kennen ist für Ihre Führungsaufgabe wichtig. Mitarbeiter folgen umso lieber, je weniger die Gründe für ihr Verhalten in externen Ursachen liegen. Also nicht nach dem Motto: ,,Mein Chef hat mir ein so tolles Büro versprochen, da kann ich doch nicht." Mitarbeiter folgen dann gern, wenn die Bereitschaft aus ihnen selbst kommt, wenn sie ihre primäre Motivation befriedigen können. Dann haben sie ein hohes Maß an innerer Selbstverpflichtung. Im Umkehrschluss heißt das für mich als Führungskraft: Diese Selbstverpflichtung kann ich nur erreichen, wenn ich die gegenwärtig primäre Motivation meines Mitarbeiters kenne.
 
Sie haben nun ein einfaches Schema, auf dem wir aufbauen können. Natürlich kommen die Motive nie in Reinform vor. Warum wir bestimmte Dinge tun und andere lassen, ist immer eine Mischung aus allen drei Motiven. Aber wenn Sie genauer hinschauen, können Sie doch vorherrschende Beweggründe bei Mitarbeitern entdecken.
 
Es darf bei diesem Modell nicht vergessen werden, dass in bestimmten Entwicklungs- und Lebensphasen der Mitarbeiter andere Bedürfnisse im Vordergrund stehen können. Stellen Sie sich einen jungen Mitarbeiter vor, der gerade eine Familie gegründet hat. Obwohl er in seiner Grundmotivation sehr machtmotiviert ist, wird in dieser Phase für ihn das Bedürfnis nach Sicherheit (Ernährung der Familie, Sicherung des Arbeitsplatzes) im Vordergrund stehen. Für Sie als Führungskraft heißt das: Berücksichtigen Sie in der Zusammenarbeit mit ihm diese Bedürfnisse, wenn Sie ihn motivieren wollen. Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der das Spektrum seines Arbeitsplatzes ausgeschöpft hat und beginnt, sich zu langweilen. Obwohl seine primäre Motivation die Zugehörigkeitsmotivation ist, wird in dieser Entwicklungsphase sein Bedürfnis, neues zu lernen, im Vordergrund stehen. Bedürfnisse, die mit den Lebens- und Entwicklungsphasen wechseln, sind das Sicherheitsbedürfnis, das Bedürfnis nach Beziehung, das Anerkennungsbedürfnis, das Bedürfnis zu lernen und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Ich zeige Ihnen nun, wie Sie auf das jeweils im Vordergrund stehende Bedürfnis eingehen und aktiv agieren können. Unser Ziel ist, effizient zu führen. Dann müssen wir unter Beachtung der Motive und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter zwei sich ergänzende Führungsverhaltensweisen aufeinander ausrichten. Zum einen die helfenden, einbeziehenden und unterstützenden Verhaltensweisen (den Arm um den Mitarbeiter legen). Zum anderen geht es darum, mit der ausgestreckten Hand die Richtung zu weisen. Dieses sind die zielorientierten, anweisenden und anspornenden Verhaltensweisen, ein Beispiel:
 
Sie müssen als Chef den Mitarbeitern verkünden, dass der Standort verlagert wird und mit personellen Veränderungen zu rechnen ist. Ihr nächstes Gespräch findet mit einem Mitarbeiter statt, der seit langem zu den leistungsschwächeren in Ihrer Abteilung gehört. Die Bedürfnislage ist klar, Sicherheilsaspekte stehen im Vordergrund, denn der Mitarbeiter ahnt, dass es ihn treffen wird. Der Abgleich in einer solchen Situation ist schwierig: Die unterstützenden Verhaltensweisen müssen sich auf die Erleichterung der Situation beziehen und die richtunggebenden auf eine Richtung außerhalb der heutigen Tätigkeit. Keine leichte Aufgabe für Sie. Eine lösbare, wenn Sie sich die Bedürfnislage konsequent vor Augen führen, Die Fragen lauten: "Gib mir Sicherheit" und „Sag mir, was ich tun soll". Ihre Botschaften müssen hierauf Antworten geben.
 
Ganz anders sehen Fragen und Antworten aus, wenn die Bedürfnislage das Bedürfnis nach Beziehung (oder auch Zugehörigkeitsmotivation) ist: Eine neue Mitarbeiterin hat Schwierigkeiten, sich ins Team zu integrieren. Die Teammitglieder wollen sie nicht so recht annehmen, obwohl die Leistung stimmt — es ist nach längerer Zeit die erste ,,Neue“. Alle Gespräche fruchten nicht, keiner hat etwas gegen sie, aber man wird nicht warm. Sie kennen die Gruppenleiterin gut. Ihre Botschaft an sie: „Tu es mir zuliebe". Nicht unproblematisch, aber in diesem Fall funktioniert es, die Gruppenleiterin kümmert sich um die Neue und nach zwei Monaten ist der Fall erledigt.
 
Mit dem Bedürfnis nach Anerkennung werden wir in unserer Führungsrolle häufig konfrontiert. Manchmal schon so massiv, dass wir denken, der Mitarbeiter suche nur eine Applausplattform. Ihre Botschaften sind klar: Mit Zielsetzungen und herausfordernden Aufgaben machen Sie dem Unternehmen, der Gruppe und nicht zuletzt sich selbst das Bedürfnis des Mitarbeiters zunutze und lassen ihm bei Erfolg auch den ersehnten Applaus zukommen: ehrlich, gut inszeniert und (ganz wichtig) in der vollen Öffentlichkeit.
 
Das Bedürfnis nach Lernen ist manchmal verschüttet, aber häufig wieder erweckbar: Ich achte bei lernorientierten Mitarbeitern besonders auf den Zeitpunkt, wann sie ihre Aufgabe können. Spätestens dann ist der Moment gekommen, in dem ich sie in die Rolle des Lehrers bringe. Sie müssen ihr neu erworbenes Wissen sogleich anderen und unerfahreneren Mitarbeitern beibringen. Auch versorge ich solche Mitarbeiter konsequent mit vor- und nachbereitenden Tätigkeiten meiner eigenen Aufgaben, um sie mit anspruchsvolleren Fragen zu beschäftigen.
 
Die Königsklasse der Bedürfnisse in das Bedürfnis und Selbstverwirklichung. Hier ist unsere Fähigkeit gefordert, Mitarbeitern in Lebensfragen zur Seite zu stehen. Denn häufig ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nicht in der aktuellen Position des Mitarbeiters zu stillen. Es kann sein, dass jemand sich nach langen Jahren erfolgreicher Tätigkeit fragt, oh er nicht noch einmal etwas anderes anfangen soll oder in eine Führungslaufbahn will, die in dieser Abteilung ja bereits mit Ihnen besetzt ist.
 
Das Wissen um die primäre Motivation Ihrer Mitarbeiter und ihre aktuellen Bedürfnisse ist wichtig, um die richtige Argumentationsstrategie zu wählen. Es ist genauso wesentlich, wenn es um das Anwenden von Führungsinstrumenten geht. Sie sollten diese immer mit dem Blick auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter nutzen, damit sie wirkungsvoll sind. Mehr dazu im nächsten Artikel.
 
Noch zwei wichtige Tipps:
--> Richten Sie Ihre einbeziehenden und ausrichtenden Verhaltensweisen auf die 3 Grundmotive und 5 Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter aus.
--> Geben Sie nicht gleich auf, wenn es Ihnen nicht auf Anhieb gelingt.
 
 
Publiziert in Führung, Leadership
Freitag, 13 Juli 2012 10:25

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn…

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn, zumindest dann, wenn sich dieser Satz zum Glaubensdogma entwickelt und als Eichmaßstab für die Bewertung des Berufsalltags dient. Das tut er leider vielfach und eine Heerschar „moderner“ Personaler und selbsternannter Coaches treten hierfür massiv ein.

 

In der Sommerzeit hier die Gelegenheit für eine differenzierte Betrachtung: Arbeit muss keinen Spaß machen, die Ergebnisse aber müssen Freude machen!

 

Zunächst einmal zum Wort „Spaß“. Ist es wirklich das richtige Wort? Spaß kommt vom italienischen „spasso“ und meint ursprünglich: Zerstreuung, Zeitvertreib und Vergnügen. Das alles bei der Arbeit oder vielleicht doch eher in der Freizeit?

 

Erste Kontrollfrage: Wie steht es mit den Menschen, die in Akkordarbeit am Fließband Automobile zusammenbauen, in Callcentern mit engen Zeitvorgaben Kunden betreuen oder in sogenannten Prozessing-Fabriken das Geschäft von Banken und Versicherungen – z.T. ebenfalls im Akkord – bewältigen? Wie steht es um die, die unter zeitlichen und persönlichen Opfern in wirtschaftlich schwieriger Zeit an der Sanierung eines Unternehmens arbeiten? Alles nur zum Zeitvertreib und zur Zerstreuung?

 

Die Forderung nach Spaß schafft ein gesteigertes aber lediglich punktuelles Sinnerleben, ein Gefühl von der Bedeutung des Herausgehoben-Seins. Die „Spaß-bei-der-Arbeit-Kultur“ lässt sich auch als Abwehr von Sinnkrisen verstehen, denn sie kompensiert durch ihre Intensität einen vordergründigen Mangel. Die augenblickliche Wertediskussion pervertiert. Werte und Religion tragen viele Menschen emotional nicht mehr. Sie schützen nicht mehr vor einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Die Forderung nach dem Spaß bei der Arbeit hat den Vorteil, dass ein Mangel an langfristig wirkendem Sinn durch die Intensität des Augenblicks ersetzt wird. Mit dem Nachteil von Effekten, wie sie sich normalerweise nur bei Suchtkranken einstellen.

 

Zweite Kontrollfrage: Wie steht es mit den sich im Erwerbsleben immer wieder einstellenden Rückschlägen und Fehlern? Die machen dann keinen Spaß mehr, gehören aber trotzdem dazu. Der Beruf ist halt nicht immer nur Erfolg und äußeres Glück. Wer nicht in der Lage ist, Fehler, Verlusterfahrungen und Rückschläge innerlich zu bedauern aber auch zu verarbeiten, der erstarrt innerlich. Wahre Freude kann nur der empfinden, der auch das Gegenteil kennt und zulässt. Wer die negativen Gefühle verdrängt, der schneidet sich auch von den positiven ab und kann diese nicht wertschätzen.

 

So betrachtet wäre mir die Freude im Kontext des Arbeitens weitaus lieber. Muss dann Arbeit Freude machen? Wo das so ist, ist es in Ordnung. Wo nicht, muss zumindest das Ergebnis der Arbeit Freude machen – anderen und (damit) auch uns selber.

 

Warum arbeiten wir? Nur um einen Job zu machen? Arbeiten um zu leben? Für das Geld auf dem Konto? Führungskraft zu sein, um die „Insignien der Macht“ zu genießen?

 

Ein davon abweichender Gedanke: Es geht darum, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Es geht um Ergebnisorientierung – nicht verstanden als monetäre Ergebnisse, sondern als Leistungsergebnisse, zum Beispiel als erreichten Kundennutzen. Stellt sich dieser ein, macht das Ergebnis der Arbeit Freude, vermittelt Stolz, motiviert und stiftet Sinn. Denn der Sinn der Arbeit liegt nicht in der Tätigkeit als solcher, sondern immer in deren Ergebnis.

 

Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an einer Mauer. Einige Steine mussten, damit sie perfekt passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Wanderer kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. “Das sehen Sie doch”, erwiderte der erste mürrisch. “Ich klopfe Steine.” Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: “Na, ich errichte eine Mauer, wie schon viele andere zuvor auch.” Der dritte Maurer allerdings trat zurück und antwortete stolz: “Ich baue eine Kathedrale”.

 

Der Weg dahin führt über die Führungskräfte. Diese verstehen dann ihre Arbeit nicht von ihrer Position her, sondern wie sie mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen, aber auch ihrem Einfluss zum Erfolg des Ganzen beitragen können. In dieser Ergebnisorientierung sind sie dann Vorbild für ihre Mitarbeiter in der täglichen Arbeit, wecken Motivation und stiften Sinn.

 

Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Publiziert in HR Allgemein
Freitag, 06 Juli 2012 10:21

Praxistipps für frische Führungskräfte

Es ist ein häufiges Problem. Eben noch Kollegen, jetzt Teamleiter und Teammitareiter. Das Streben nach Führungsverantwortung ist in vielen von uns veranlagt, aber was tun, wenn die Mitarbeiterverantwortung plötzlich da ist. Einige Antworten und Tipps liefert der Text von Doris Brenner geschrieben für die Jobbörse "Monster":

 

Sie haben es geschafft. Ihnen wurde eine Job mit Mitarbeiterverantwortung anvertraut. Herzlichen Glückwunsch! Damit weitet sich Ihr Handlungsrahmen deutlich aus. Sie können mit einer wesentlich größeren Power Ihre Ziele verfolgen, da Sie ein Supportteam zur Unterstützung haben.

Das kann sehr motivierend und beflügelnd sein. Gleichzeitig bedeutet dies, nicht mehr nur für Ihre eigene Arbeit gerade zu stehen, sondern auch für die Ihrer Mitarbeiter. Damit Sie diesen Karriereschritt erfolgreich meistern, hier ein paar Praxistipps. Erwartungen und Spielregeln klar kommunizieren Nicht nur für Sie als frisch gebackene Führungskraft auch für Ihre Mitarbeiter ist es schwierig, mit der neuen Situation umzugehen. Versuchen Sie bereits zu Beginn Ihre Vorstellungen und Erwartungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit klar zu kommunizieren. Hierzu zählen insbesondere Spielregeln, die für alle gelten. Wie stellen Sie sich den Informationsfluss vor? Planen Sie fest terminierte regelmäßige Teammeetings, bei denen jeder seinen Projektstand / seine Aufgaben kurz vorstellt?

Worauf legen Sie besonders Wert? Damit geben Sie den Mitarbeitern einen klaren Rahmen, innerhalb dessen sie sich bewegen können. Dies bedeutet für Ihre Mitarbeiter gleichzeitig auch Sicherheit für das eigene Handeln. Seien Sie konsequent und berechenbar Gerade erfahrene Mitarbeiter testen gerne bei neuen Vorgesetzten aus, wie weit sie gehen können und wie...

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Publiziert in Führung, Leadership

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte in Zukunft?

SCHEELEN AG und Management Circle legen Kompetenzmodell für Führungskräfte vor

Die Führungskraft von morgen muss authentisch sein, zielorientiert führen, unternehmerisch denken und handeln sowie Entscheidungsstärke und Belastbarkeit zeigen. Das sind nur fünf von insgesamt 16 Kernkompetenzen, die für Führung entscheidend sind, hat die Managementberatung Scheelen AG gemeinsam mit dem Bildungsanbieter Management Circle ermittelt. Das Kompetenzmodell „Führung in Zukunft" liefert Unternehmen ein fundiertes Bild von den Herausforderungen der Zukunft und den damit verbundenen erforderlichen Kompetenzen, über die erfolgreiche Führungskräfte zum Wohl ihrer Unternehmen und Mitarbeiter verfügen müssen.

Unternehmen können eine auf die Zukunft ausgerichtete Benchmark festlegen

„Das neue Modell zeigt an, ob eine Führungsmannschaft zukunftsfähig und somit wettbewerbsfähig ist", stellt Frank M. Scheelen, Vorstand der Scheelen AG, den großen Vorteil des Modells heraus. Um zukünftigen Entwicklungen – etwa veränderten Marktbedingungen und dem demografischen Wandel -gewachsen zu sein, wird sich eine kompetente Führungskraft an den Anforderungen des neuen Kompetenzmodells messen lassen müssen. Davon ist Dirk Noack, Bereichsleiter Seminare & Konferenzen bei Management Circle, überzeugt. Denn Unternehmen können mit dem Tool eine auf die Zukunft ausgerichtete Benchmark festlegen. An dieser lassen sich weitere Entwicklungsschritte ausrichten, individuelle Abweichungen von den Kompetenzen können bei Bedarf gezielt geschult werden.

Expertenbefragung ist Basis des Kompetenzmodells

Bei der Entwicklung des Kompetenzmodells „Führung in Zukunft", wurden verschiedene methodische Ansätze kombiniert: In einem Intensiv-Workshop haben Experten aus Wissenschaft, Beratung und Wirtschaft die Herausforderungen der Zukunft und messbare Erfolgskriterien erarbeitet. Das daraus abgeleitete vorläufige Kompetenzmodell, das auf Basis des validierten Diagnostikinstruments ASSESS basiert, wurde mit einer Expertenbefragung im Februar 2011 untermauert: Insgesamt 220 Geschäftsführer, Führungskräfte und Personaler nahmen an der Umfrage in einschlägigen Internetforen wie hrnetworx und Xing teil und schätzten die Zukunftsfähigkeit der vorgegebenen Kompetenzen ein.

Über die Scheelen AG

Die SCHEELEN® AG berät Unternehmen rund um den Bereich Unternehmenswertsteigerung. Die Kernkompetenzen des Instituts für Managementberatung und Diagnostik mit Sitz in Waldshut-Tiengen liegen dabei in der Kompetenzförderung und der Entwicklung menschlicher Potenziale. Hierzu setzt die SCHEELEN® AG seine renommierten Diagnosetools INSIGHTS MDI® und ASSESS by SCHEELEN® ein. Zudem entwickelt sie maßgeschneiderte Kompetenzmodelle, mit deren Hilfe Unternehmen sich erfolgreich aufstellen können. Vorstand der SCHEELEN® AG ist Frank M. Scheelen, der sich als Bestseller-Autor und Speaker für die Themen „Zukunftsbusiness" und „Beziehungsmanagement" einen Namen gemacht hat. Von 2005 bis 2011 war Scheelen außerdem Präsident des Q-Pools 100, der offiziellen Qualitätsgemeinschaft Internationaler Wirtschaftstrainer und -berater.

 

Über Management Circle

Die Management Circle AG hat sich seit ihrer Gründung 1989 durch Sigrid Bauschert, Vorstand, zu einem der renommiertesten und erfolgreichsten Unternehmen für die berufliche Weiterbildung im deutschsprachigen Raum entwickelt. Über 40.000 Teilnehmer im Geschäftsjahr 2010 bestätigen den Erfolg von Management Circle. Gut 220 Mitarbeiter verwirklichen die hohen Qualitätsansprüche an ein modernes und kompetentes Bildungsmanagement.

Mehr Informationen:

SCHEELEN® AG . Klettgaustraße 21 . 79761 Waldshut-Tiengen

Telefon: 07741 / 96 940 . Email: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

 

Publiziert in Führung, Leadership
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